Управление проектом как особый тип управления

     Монопроекты как альтернатива мультипроектам имеют четко очерченные ресурсные, финансовые и временные рамки и представляют собой отдельные технические, организационные, экономические, социальные и инвестиционные проекты.

     В-третьих, с точки зрения подверженности изменениям внешней и внутренней среды выделяют проекты с высокой долей риска (большая степень неопределенности, мало шансов на успех, не очень крупное вознаграждение по завершению) и проекты с небольшой долей риска (результаты легко можно предсказать).

     В четвертых, различное разделение с  точки зрения функций и намеченных целей. [13, с.21]

     Технические и нетехнические  проекты.

     Другим  отличительным признаком, способствующим различению проектов, является их разделение на технические и нетехнические.

     Технические проекты во многом подчиняются законам  природы, а их  осуществление в значительной степени зависит от технологий и уровня знаний, которыми оснащены участники соответствующего мероприятия. Технические проекты часто имеют детерминированную природу.

     При осуществлении проектов, касающихся исследований и развития, с самого их начала присутствует некий фактор риска, поскольку исследования и развитие плохо поддаются определению, в особенности это касается новаторства. В этом случае проект осуществляется в определенной области риска, поскольку выводы относительно успешности проекта и годности объекта могут быть сделаны в условиях использования близких к реальности.

     Нетехнические объекты имеют, как правило, гораздо  меньшую степень риска осуществления, чем проекты технические. Под  это определение попадают многие мероприятия, относящиеся к деловым проектам: слияния, консалтинг, реорганизационные проекты, маркетинговые проекты. Подобные проекты также могут потерпеть неудачу, которая в основном сказывается только в форме монетарных убытков. Поскольку пичинно-следственная связь в этих случаях не всегда бывает определена в самом начале проекта, то здесь можно рассчитывать на некоторую непредсказуемость событий. (см. Приложение 2) [7, c. 26-27]

     Большие и малые проекты

     При разделении проектов на большие и  малые может быть названо несколько критериев. В первую очередь следует рассматривать монетарные (денежные) затраты, которые связаны с этим проектом. В большом проекте работы, относящиеся к планированию, координации и осуществлению, более значительны. Таким образом, в этом случае ключевые события занимают гораздо больший объем, чем при осуществлении малых проектов. Кроме того, в больших проектах требования, предъявляемые к планированию сроков и планированию управления, выше, чем в малых проектах. В значительных проектах существенно шире диапазон возможных источников помех и соответствующих мер управления. В вопросе привыкания персонала, участвующего в осуществлении проекта, рекомендуется начинать с малых проектных задач, которые бы потом перерастали в большие.

     Для малых проектов также требуется проведение таких базовых работ, как планирование и осуществление. Поскольку для проектов не существует патентованного средства осуществления, то для каждого из них необходимо искать индивидуальный путь планирования и реализации. Поэтому средние и малые предприятия отнюдь не освобождаются от необходимости приобретать и применять знания в области менеджмента проектов, что может поставить перед предприятиями такого масштаба определенного рода трудности. [7, c. 29]

     Традиционные  и нетрадиционные проекты

     Подразделение проектов на традиционные и нетрадиционные в значительной степени зависит  от того, насколько идея проекта  уже известна или же в какой то мере она является новаторской. В качестве традиционных проектов можно рассматривать многие мероприятия из области архитектуры. Далее следует упомянуть, например, проекты по строительству дорог, а также любые другие, которые близки к понятию стандартных. При осуществлении всех этих проектов имеется возможность опираться на уже известную технологию и планирование результатов.

     К нетрадиционным, то есть нестандартным, проектам могут быть отнесены мероприятия, которые представляют собой сотрудничество между предприятиями. Кроме того, нетрадиционными следует назвать  чрезвычайно крупные проекты  в момент их первого испытания. Сюда могут быть отнесены космические проекты. Для традиционных проектов необходимы так же и традиционные методы их осуществления, в то время как нетрадиционные проекты зачастую требуют нестандартных подходов. В случае успеха нетрадиционного проекта он переводится в разряд традиционных и становится стандартным. [7, c. 30]

     Если  уже испытанные проекты осуществляются в других областях, являя при этом высокую степень новаторства  для осуществляющей стороны, то для  исполнителя такие проекты также следует рассматривать в качестве нестандартных. Нетрадиционные проекты могут иметь и экзотический характер, и происходит это, когда менеджмент проектов пытается вторгнуться в те области, в которых до сих пор практически не подозревали о его существовании. Таково использование менеджмента проектов в искусстве.

3. Методы и принципы менеджмента проектов.

      Для того чтобы совладать с комплексностью проектов, менеджмент проектов использует определенные методы и вспомогательные  средства. Сюда в первую очередь необходимо перечислить следующее:

1. Структурный анализ;
2. Поэтапный ход проекта;
3. Анализ риска;
4. Техника сетевого планирования;
5. Информация о проекте.

     Эти методы могут быть названы основой  менеджмента проектов и расширены  за счет дополнительных специфических  элементов. [20, с.158]

     В технически ориентированных проектах в организационном смысле необходимо обеспечение отслеживания расходов, требуемого персонала и технических  систем счисления. Кроме того, при составлении расчетов, документации, отчетов, планировании сроков и мощностей невозможно обойтись без компьютеров. Однако наряду с требованиями, предъявляемыми технической стороны, необходимо так же наличие техники и морали проекта. Ни в коем случае нельзя мириться с самообманом или обманом в форме нечестности или неполной откровенности. Этим проявлениям уже необходимо противостоять уже в самом их зародыше, поскольку из опыта известно, что даже небольшая ложь во спасение может превратиться в настоящие лавины неправды. Участники проекта и стороны, заключившие договор, будут иметь наибольший успех в случае «этически безупречного поведения». [20, с.160]

     Некоторые методы и принципы

1. Соучастие

     На  начальной стадии проекта необходимо прояснить и проанализировать структуру  взаимоотношений сторон, имеющих  отношение к его осуществлению.

     Сюда  в первую очередь следует отнести  определение целевых групп, носителей  проекта, сотрудников проекта, а  также сотрудничающих организаций  и групп и стоящих над проектом инстанций внутри страны и за ее пределами. Соучастие, то есть участие  всех вовлеченных в проект, может быть названо одним из основных принципов, гарантирующих его успех. Для этого необходимо сначала определить, классифицировать и проанализировать все вовлеченные в проект стороны. Анализ участия устанавливает, на какие взаимоотношения с отдельными группами лиц и инстанциями в собственном окружении менеджменту проектов необходимо обратить особое внимание, то есть какие из этих взаимоотношений наиболее важны для достижения конечных целей проекта. Кроме того, с точки зрения успеха проекта и его продолжения могут быть проанализированы критические отношения с вовлеченными сторонами и между ними. Здесь особо следует указать на необходимость многоэтапного анализа, который наряду с анализом ситуации исследовал бы вовлеченные стороны по следующим признакам: потенциалы и недочеты; интересы, нужды и представления о целях; ожидания и опасения; обеспечение ресурсами; цели и задачи;  работоспособность, сильные и слабые стороны.

     Информация, касающаяся перечисленных признаков, позволяет определить стратегию сотрудничества с соответствующими группами, лицами и инстанциями, входящими в окружение проекта. Здесь можно провести сравнение анализа собственных признаков и признаков других участвующих сторон, для того, чтобы там, где они перекрывают друг друга, выработать единое направление действий, а там, где они отличны, предотвратить возникновение конфликтных ситуаций. Сформировавшиеся после всего этого взаимоотношения сотрудничества с вовлеченными сторонами могут принимать различные формы: неформальные совещания, обсуждения; постоянная информация; дискуссионные кружки и семинары; рабочие встречи; совместные рабочие группы и специальные комиссии по изучению определенного вопроса; обмен кадрами; отношения, урегулированные заключенным договором; совместное осуществление определенных действий.

     Для того чтобы наладить процесс сотрудничества с вовлеченными в процесс сторонами, необходимо особенно обратить внимание на следующие аспекты: одинаковое видение  исходного положения; четкое определение  целей; разграничение и распределение задач, компетенций и средств между участниками; гибкость совместных действий; попытки обеспечения целостности всех участников и вовлеченных в осуществление проекта.

     Таким образом, соучастие представляет собой  не только важную составляющую менеджмента проектов, но и может рассматриваться также и в качестве политических и социальных действий.

     В случае несоответствия требованиям, относящимся  к соучастию сторон в проекте, его одобрение пользователями может  быть поставлено под вопрос. [7, c. 52-54]

     2. Использование команд.

     Менеджмент  проектов, как правило, представляет собой работу в команде. Ввиду  комплексности проектов отдельно взятый человек более не в состоянии  одновременно внести в проект все  необходимое. Таким образом, возникает  необходимость создания сети индивидуальных вкладов, которая в комплексе представляла бы собой единое целое.

     Путь, на который вступает проектная команда, представляет собой процесс развития, а сам способ решения задачи, поставленной проектом, рассматривается в качестве задачи.

     Если  в проекте реализуется подход работы в команде, то такая команда  оценивается как команда победителей. Она способна разрешить полученную ей задачу с более высокой степенью эффективности, чем альтернативная ей работа отдельно взятых сотрудников. В противоположность команде победителей, проигравшая команда не способна к высвобождению положительной синергии. В своей эффективности она уступает последовательной работе своих сотрудников. (Приложение 3)

       Переход от индивидуальной к командной работе может быть разделен на несколько этапов. На самой нижней ступени стоит простая индивидуальная работа. Эта работа представляет собой повторяющиеся действия, которые контролируются начальством. Общение между сотрудниками носит эпизодический характер, а диапазон порученных им задач ограничен. Подход к работе осуществляется в основном при помощи инструкций, обладающих относительно незначительным интерпретационным диапазоном.  На несколько более высокой ступени находится свободная связка индивидуальной работы, которая требует большей координации. Над этими двумя ступенями находится так называемая рабочая группа, которую не следует путать с командой. В качестве наивысшей ступени развития работы в команде следует рассматривать команды самоуправления, способные к разрешению задач без непосредственного руководства.

     Проектные команды осуществляют ограниченные во времени комплексные мероприятия, выходящие за рамки узкой специализации. В зависимости от проекта и выбора участвующих в его осуществлении сотрудников, они могут представлять собой команды стимулирования и специальные комиссии, создаваемые для разрешения определенных вопросов.

     Между простой работой в группах  и настоящей работой в рамках команды можно обнаружить отличительные  признаки. (см. Приложение 4)

     Несмотря на то, что проектные команды и работа в них не являются единственным фактором достижения успехов проекте, однако без проектных команд и адекватного обращения с ними менеджмент проектов остается технологией, которая имела бы право на существование лишь в теоретическом проектировании. В практическом осуществлении проектов работе с персоналом и командами необходимо уделить самое пристальное внимание. [7, c. 56-59]

     3. Визуализация и презентация.

     Другим  важным фактором в менеджменте проектов является визуализация фактов и данных, которые имеют отношение к проекту. Преимущества, которые предоставляет визуализация, следующие: легкое распознание взаимных связей; повышение внимания; ориентиры для читающих доклад, слушающих и сторон, принимающих участие в дискуссии; выделение определенных высказываний; лучшее запоминание услышанного и увиденного.

     Поводами  для визуализации в рамках проектов очень часто являются презентации, касающиеся различных этапов. В основе своей различаются поводы, которые  могут стать причиной проведения презентации: обнаружение решения; общая информация; формирование мнения; убеждение.