Управление проектом как особый тип управления

     3. Система «под ключ». Руководитель (менеджер) проекта - проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта. [16, c. 34]

     К настоящему времени управление проектами  стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности.

     Менеджмент  проекта обязан проводить контроль состояния проекта в определенные промежутки времени. Состояние проекта  показывает, как расходуются ресурсы  проекта и какие результаты уже  достигнуты. В случае недостаточного покрытия состояние объекта должно рассматриваться как критическое с точки зрения соответствующих ресурсов, в случае превышения, то есть когда фактические значения меньше плановых, состояние проекта не считается опасным.

     Проектно-релевантные размерности: время, расходы и производительности – могут быть проверены в соответствии с ступенчатым способом контроля проекта.

     Менеджменту проекта в рамках контроля требуется выяснить совпадают ли фактические значения с плановыми, когда и где имеют место отклонения и на сколько они влияют на проект в целом; каковы причины отклонений. [7, с. 297]

      Контроль  релевантных размерностей: времени, расходов и производительности –  может проводиться систематически и несистематически и проводиться  в основном в виде переговоров и посещений соответствующих отделов и служб, посредством запроса состояния проекта к моменту производства и в промежуточные сроки, посредством регулярного и нерегулярного обсуждения проектов, а также посредством сообщений о готовности от соответствующих служб в виде  долга, подлежащего уплате. Хотя управление проектом и обеспечивается в основном иерархически, для разработки рабочих пакетов и прочих элементов структуры проектов необходимо назначить лицо или рабочую группу, ответственную за соблюдение плановых показателей. При определении состояния проекта следует иметь в виду, что в следствие определенных обстоятельств, с точки зрения участников, может иметь место различная семантика.[7, с. 298]

      Лица, ответственные за проект в рамках контроля проекта, особенно в случае отрицательных отклонений, должны предпринимать переговоры для устранения «непорядка». Менеджер проекта в этом случае должен представлять позицию по проекту и вести активные переговоры.

 

       2.2 Управление персоналом  в рамках менеджмента проекта.

      Вопросы мотивации к выполнению работ  являются центральными в рамках управления персоналом и проектом, поскольку  именно они позволяют в мягкой манере учитывать нужды сотрудников, участвующих в проекте.

      Производственные  мотивы работы человека и объяснения его мотивации часто разъясняются при помощи исследования Маслоу, сделанного им в 1954 г. В этой работе выводятся пять основных человеческих нужд.

      В настоящее время существуют две  группы теорий потребностей: психологические теории, основанные преимущественно на концепции Маслоу, и микроэкономические теории поведения потребителей, основанные на постулатах предельной полезности, сформулированных Г. Госсеном, У. Джевонсом, Дж. Хиксом.

      В проектах, сотрудники для которых  подбираются в различных социальных слоях, обладают различными профессиональными навыками и, сверх того, принадлежат к разным культурам, модель Маслоу, скорее всего, не может быть использована без некоторых ограничений.

        Здесь необходима начальная мотивация, которая имела бы ввиду различия в структуре персонала.

      Теория  Херцберга различает два фактора, которые имеют первостепенное значение для мотивации персонала: гигиенические факторы и мотиваторы.

      Под гигиеническими факторами подразумеваются  воздействия на мотивацию, отсутствии которых ведет к неудовлетворенности. Однако при их наличии нельзя исходить из мотивации или ее повышении. Примерами гигиенических факторов могут служить условия работы, решения, принимаемые в соответствии с политикой компании, и оплата. Мотиваторы в случае их наличия способствуют удовлетворенности персонала. Мотиваторами могут быть названы, например, ответственность за выполнение работы, перспективы развития карьеры, признание коллегами и достижение цели.

      Для управления проектом в соответствии с теорией Херцберга становится очевидным наличие большого количества мотиваторов в рамках осуществления проекта, что должно привести к удовлетворению выполняемой работой и условиями вокруг самого проекта. Эти мотиваторы в первую очередь находятся в области достижения целей, признания, содержания, выполняемой работы, принятия на себя ответственности, перспектив карьеры, а также личного развития и роста.

      Для тех, кто занят управлением проектами, модели Маслоу и Херцберга указывают на то, что, в противовес традиционному пониманию, менеджмент проекта не основывается на контроле и простой мотивации в форме денег или других факторов. С учетом современного развития отношения между людьми и кадровые ресурсы требуют нового подхода. [8, c.21-24] 

      2.3 Управление эффективностью, рентабельностью и продолжительностью проекта.

      Эффективный проект сталкивается с возникновением определенной проблемы, решение которой  дает толчок развитию предприятия или  организации. При осуществлении  проекта предпринимается шаг  в нужном направлении, причем сначала даже неясно, выгоден ли проект экономически (рентабелен). Таким образом, эффективные проекты имеют большое значение для обеспечения возможности развития предприятия. При этом следует различать, была ли эффективность проекта ясна уже с самого начала его осуществления, или же это выяснилось только по его окончании. Вполне вероятно, что эффективность перейдет в неэффективность ввиду того, что запланированные ожидания не осуществятся или в ходе проекта проявятся отрицательные воздействия. Если проект с самого начала зарекомендует себя как неэффективный, то продолжать его не следует. Это касается некоторых весьма незначительных исключений, например престижных или демонстрационных проектов. При принятии во внимание экономических соображений все проекты, к осуществлению которых удалось приступить, следует оценивать как эффективные. [8, с. 154]

      При упоминании эффективности проекта  упор делается в первую очередь на обеспечение или увеличение его  рентабельности. В сравнении с  другими альтернативными методами проект считается эффективным, если при равном монетарном вложении не может быть достигнут равный монетарный или немонетарный результат. Одновременно проект является эффективным, если он способен достигнуть монетарных или немонетарных результатов при минимальном монетарном вложении. Для выявления эффективности по меньшей мере вложения или результаты должны носить монетарный характер. Если вложения и результаты не носят монетарного характера, то четкого высказывания об эффективности проекта сделано быть не может.

      Если  аспекты затрат результатов могут  быть отображены монетарно, можно использовать известные методы расчетов инвестиций.

      При немонетарных аспектах результатов  может быть использован метод  сравнения расходов, при немонетарных затратах через проект осуществляется стремление к максимальной прибыли.

      Относительно  выявления эффективности проекта  при монетарных аспектах затрат упор делается также и на стоимость  менеджмента проекта. Эта стоимость  может быть подразделена на стоимость  планирования, осуществления, контроля и управления. [20, с. 216-217]

     Для достижения приемлемой эффективности  необходимо суметь преодолеть некоторые  проблемы в менеджменте проектов с точки зрения их влияния на расходы. Эти проблемы можно подразделить следующим образом:

- определение и выполнение предварительных работ по планированию;

- обозначение  незначительных временных горизонтов  для проекта;

- обозначение  нереалистичных расходов для  специальных областей проекта;

- несоблюдение  установленных заданий;

- недостаточная  ориентированность на достижение цели при принятии решений;

- лишние  совещания, касающиеся проекта;

- работа  с неквалифицированным персоналом;

- плохая  и недостаточная документация  проекта;

- изменение  планов в процессе осуществления  проекта.

     Существует  много возможностей снижения затрат на менеджмент проекта, например, совещания по проекту нужно проводить при соблюдении временных ограничений, что поможет не снижать количество рабочего времени, необходимого для осуществления проекта. Возможно также снижение координационных усилий, а создание и поддержание базы данных проекта поможет уменьшить количество времени, нужного на поиски информации и, кроме того, может быть использовано для фактической базы планирования. Любые меры, которые помогают контролировать или снижать затраты на менеджмент проекта, могут воспринимать как вклад в поддержание или повышение его эффективности. Элементы расходов на менеджмент проекта подразделяются на следующие:

- организационная/  информационная система;

- руководство  проекта/ техническое координирование;

- отслеживание  сроков/ планирование ресурсов;

- отслеживание  затрат/ планирование финансовых  средств;

- документация  проекта;

- менеджмент  контракта;

- администрирование  проекта. [4, c. 195]

     в целом при рассмотрении эффективности инновационной деятельности необходимо учитывать совокупное воздействие степени использования факторов результативности, минимальных затрат и времени. [20, с. 216] 

 

      Глава 3. Проблемы становления  проектного управления в области телекоммуникаций.

     2000-2007 гг. ознаменовались возрождением проектного управления в различных отраслях экономики России. Не стала исключением и отрасль связи и информатизации, где принципы проектного управления востребованы на высоком уровне в процессах планирования, строительства и развития сетей связи, взаимодействия с поставщиками оборудования и программно-аппаратных комплексом.

     Развитие  отечественного проектного управления берёт начало с эпохи индустриализации советской экономики (1928-1937 гг.). В. И. Воропаев отмечает, что проектное управление как профессиональная комплексная дисциплина и специальная методология эффективного управления не было в полной мере востребовано в период планово-распределительной экономики. На самом деле, проектному управлению не удалось сформироваться в профессиональную комплексную дисциплину, но востребованность в нем, несомненно, была. В ответ на нужды строительства крупных объектов в различных отраслях экономики были сформированы отраслевые государственные институты проектирования (ГИПРО), которые и вели работы по изысканиям и проектированию, разрабатывали ГОСТы и отраслевые нормативные документы. В отрасли телекоммуникаций в 1932 г. был создан трест «Связьпроект», ставший впоследствии Государственным институтом по изысканиям и проектированию сооружений связи. По проектам «ГИПРОСВЯЗЬ» построены практически все объекты проводной связи в СССР, а это большинство крупнейших систем и сооружений связи, составляющих основу ныне действующих сетей в Российской Федерации и странах бывшего СССР, практически все междугородные и международные станции, местные городские телефонные сети, десятки тысяч километров линий связи.

     Новый этап развития проектного управления в России характеризуется децентрализацией проектирования, популяризацией корпоративных проектных методологий, созданием и активной деятельностью международных и национальных ассоциаций по управлению проектами.

     Для отрасли связи новый этап развития обусловлен прежде всего следующими факторами.

     1. Международная консолидация компаний, выход на зарубежные рынки,  сотрудничество с иностранными поставщиками требуют от руководства операторов связи использования методов управления проектами, основанных на международных стандартах.

     2. Масштабное строительство сетей  связи, внедрение новых услуг  делают необходимым совершенствование контроля над качеством, бюджетами и сроками проектов средствами, методами проектного управления.