Управление реализацией инновационного проекта в организации

       

                 T                     t

      PI = (1 / I) x S (NCF'_t / (1 + D))                (6)

                                        t=1                
 

      Индекс  доходности тесно связан с ЧНД. Он строиться из тех же элементов  и его значение тесно связано  со значением ЧДД: если ЧДД положителен, то ИД  1, и наоборот. Если ИД <(меньше) 1, проект неэффективен. Если ИД >(больше) 1 – эффективен. Использование ИД предпочтительно в ситуации, когда инвестор осуществляет ограниченные по масштабам капиталовложения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Управление и реализация инновационного проекта.

Проблемы  управления инновационным  проектом

 

      Управление инновациями – это изменения с целью внедрения и использования новых видов оборудования, процессов, постоянного обновления различных сторон инновационной деятельности предприятия. Оно включает не только технические и технологические разработки, но и любые изменения в лучшую сторону во всех сферах деятельности предприятия, а также в управлении процессом новых знаний.

      Опыт  предприятий-лидеров наглядно свидетельствует, что инновации неизбежны и управляемы. Управление инновациями – ключ к поддержанию высокой эффективности производства. Составленный инновационный проект должен отразить и показать не только перспективную направленность инновационной деятельности для фирмы, но и ответить на такие вопросы, как: стоит ли вкладывать деньги в этот проект, какой доход принесет этот проект, когда окупятся все затраты и вложенные в него силы?

      Таким образом, выбор направления разработки инновационного проекта и его  обоснование является важнейшей  задачей фирмы с тем, чтобы  доказать, какие последуют выгоды от внедрения нововведения,

      В таблице 2 приведены основные этапы  создания и реализации инновационных  проектов.

      Таблица 2 – Этапы создания и реализации инновационного проекта

Этап	Содержание	Цель
1	2	3
Формирование  инвестиционного замысла (план действий)	Субъекты и  объекты инвестиций (коммерческие организации и др.) Формы и источник инвестиций	Формализация  идеи
Исследование инвестиционных возможностей	Предварительная оценка эффективности проекта	Подготовка  предложения для потенциального инвестора
Бизнес-план инновационного проекта	Организационно-правовые и проектно-финансовые документы	Привлечение инвестора
Подготовка контрактной документации	Выработка условий  финансирования и контроля выполнения работ	Выбор подрядчиков
Подготовка проектной документации	Выбор архитектурных и инженерных решений	Выработка архитектурных  и инженерных решений, получение разрешения на строительство (реконструкцию)
Строительно- монтажные работы	Строительно-монтажные  работы и пусконаладочные работы	Строительство (реконструкция) объекта, монтаж (модернизация) оборудования
Эксплуатация  объекта	Управление  производством, финансами, кадрами, сбытом	Возврат инвестиций и получение прибыли

 

      Таким образом, инновационный проект рассматривается  как процесс, совершающийся во времени. В основе такого рассмотрения содержания инновационного проекта по процессу его формирования и реализации лежит концепция жизненного цикла инновационного проекта, которая исходит из того, что он есть процесс, происходящий в течении конечного промежутка времени. В таком процессе можно выделить ряд последовательных по времени этапов (фаз), различающихся по видам деятельности, обеспечивающим его осуществление.

      Управление  инновационными проектами можно  рассматривать с трех позиций: как  систему функций; как процесс  принятия управленческих решений и как организационную систему.

      Функциональный  подход к процессам управления с  их последующем разделением на работы, операции и т.п. позволяет описать важные стороны полного цикла процесса управления. Как процесс принятия управленческих решений, управление инновационным проектом представляет собой выполнение определенной последовательности взаимосвязанных этапов. Как организационная система, управление инновационным проектом характеризуется организационной структурой, включающей состав и взаимосвязь органов управления, регламентацию их функций, обязанностей, прав и ответственности, технологию управления и построенной таким образом, что все органы управления обеспечивают достижение конечной цели инновационного проекта.

      Таким образом, управление инновационным проектом – это процесс принятия и реализации управленческих решений, связанных с определением целей, организационной структуры, планированием мероприятий и контролем за ходом их выполнения, направленных на реализацию инновационной идеи.

      Управление инновационным проектом должно основываться на совокупности научно обоснованных и проверенных практикой принципов. К числу основных принципов управления инновационными проектами относятся:

• принцип селективного управления. Суть его – в поддержке инновационного проекта по приоритетным направлениям науки и техники и в адресной поддержке инноваторов;
• принцип целевой ориентации инновационного проекта на обеспечение конечных целей. Этот принцип предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инноваций и возможностями их осуществления. При этом конечные цели конкретных инновационных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные - на конечные цели эти инновационных проектов;
• принцип полноты цикла управления инновационным проектом. Этот принцип предполагает замкнутую упорядоченность составных частей инновационных проектов как систем. Полный цикл процесса управления предполагает всю совокупность решений – от выявления потребностей до управления передачей полученных результатов;
• принцип этапности инновационных процессов и процессов управления инновационным процессом. Данный принцип предполагает описание полного цикла каждого этапа формирования и реализации инновационного проекта;
• принцип иерархичности организации инновационных процессов и процессов управления ими предполагает их представление с разной степенью детальности, соответствующей определенному уровню иерархии. Все уровни деятельности согласуются между собой так, что нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему, а состояния (принимаемые решения цели, промежуточные и конечные результаты) процесса на вышестоящем уровне обязательны при определении состояний на нижестоящем;
• принцип многовариантности при выработке управленческих решений. Инновационные процессы протекают под сильным воздействием факторов неопределенности, учитываемые в процессе управления. Для снижения степени неопределенности необходим переход к многовариантной подготовке альтернативных способов их достижения, вариантов комплексного обеспечения работ, включая разный состав исполнителей, стоимость и длительность выполнения работ, материально-технические ресурсы и условия стимулирования исполнителей;
• принцип системности, состоящий в разработке совокупности мер, необходимых для реализации инновационного проекта;
• принцип комплексности - имеется в виду, что разработка отдельных увязанных между собой элементов проектной структуры, обеспечивающих достижение подцелей, должна осуществляться в соответствии с генеральной (общей) целью того или иного инновационного проекта;
• принцип обеспеченности (сбалансированности), состоящий в том, что все мероприятия, предусмотренные в инновационном проекте, обеспечиваются различными видами необходимых для его реализации ресурсов: финансовых, информационных, материальных, трудовых.

      Для успешного функционирования фирм и дальнейшего их развития должно иметься в запасе несколько направлений, вариантов, идей по нововведениям, т.е., так называемый, «портфель» инновационных идей, который постоянно обновляется и пополняется. Это необходимо для того, чтобы в условиях неожиданных изменений на рынке вовремя можно было бы переориентировать свое производство, с учетом уже имеющихся новых разработок, а также иметь в запасе новинки для использования их в будущем.

      Реализация  таких проектов является не только критерием оценки конкуренции, но и условием выживания фирмы в сложной ситуации для фирмы.

      Таким образом, портфель инноваций должен содержать разнообразные проекты  по приоритетным нововведениям, которые  характеризуются высокой степенью риска, поскольку ограничения в этом случае будут заключаться в том, чтобы не превысить допустимых пределов общего риска портфеля. Вот почему в состав такого портфеля наряду с рутинными инновациями можно включить проект с высоким уровнем новизны, но с низкой рентабельностью и наоборот.

      Портфель, составленный только из крупных проектов, является рискованным, поскольку падает вероятность их успешного внедрения. Кроме того, при крупных проектах сужается возможность диверсификации и оптимального распределения рисков, но растет необходимость в нормированном использовании ресурсной, технологической и кадровой базы, ужесточаются требования к производственным возможностям.

      Портфель, составленный из небольших и мелких проектов, также отличается рядом  свойств. Хотя каждый проект в случае успеха характеризуется сравнительно скромным объемом продаж и незначительной суммой прибыли, он может генерировать более высокую норму прибыли, чем более крупные проекты. К тому же небольшие проекты требуют значительно меньших ресурсов. Темпы разработки небольших проектов легче прогнозировать. Таким образом, портфель небольших проектов сформирует, скорее всего, равномерный поток достаточно прибыльных инноваций. Однако небольшие проекты отличаются и рядом недостатков: они более чувствительны к нестабильной внешней среде, зачастую выдвигают более высокие требования к качеству производственных фондов и технологий, сужают возможности диверсификации рисков.

      Окончательный успех любого проекта зависит  не столько от его размера, сколько  от квалификации инновационного и финансового менеджера по планированию и управлению портфелем проектов.

      Тщательный  и многосторонний анализ и отбор  инновационных проектов позволяют оптимизировать состав портфеля. Единого алгоритма для выработки решения не существует. В каждом конкретном случае может превалировать своя группа критериев. Исходя из этого, система анализа инновационных проектов отличается множественностью применяемых методик: это и методы финансового, инвестиционного и, технико-экономического анализа, математико-статистические модели, система экспертных оценок, анализ научно-технического уровня, качество изделия.

      Следует отметить, что анализ и отбор инновационных  проектов осуществляется на основе совокупности методов и способов, позволяющих  прогнозировать затраты для всех стадий жизненного цикла новшества с учетом различных технических решений и финансово-экономических факторов.

      Любой проект (программа) может быть рассмотрена  со следующих позиций:

      а) технической, при этом изучаются  и анализируются: технико- технологические  альтернативы; размер (масштаб, объем) программы; сроки ее реализации; доступность и достаточность финансовых, трудовых и материально-технических источников; емкость рынка для реализации результатов программы; затраты на программу с учетом непредвиденных факторов; график выполнения работ по программе;

      б) коммерческой, которая предусматривает анализ маркетинга, источники и условия получения ресурсов, условия выполнения работ по программе и реализацию результатов;

      в) экологической, которая занимает особое место в анализе проекта, так как взаимоотношения между деятельностью человека и окружающей средой недостаточно изучены. Задачей экологического анализа инновационного проекта является установление потенциального ущерба окружающей среде и определение мер для смягчения или предотвращения этого эффекта;

      г) организационного анализа, цель которого - оценить организационную, правовую и административную обстановку в рамках реализации проекта и выработать необходимые рекомендации в данной сфере деятельности.

      Формирование  портфеля инновационных проектов осуществляется поэтапно:

1. Предварительный отбор инновационных проектов.

      Цель  этапа – проведение обобщенного анализа и оценка представленных для реализации инновационных проектов. Данный этап включает следующие шаги:

      а) определение основных направлений для реализации инноваций, дающих главный вклад в решение ключевых проблем организации;

      б) распределение проектов для проведения экспертизы по выделенным направлениям;

      в) разработка рабочей методики экспертизы;

      г) организация работы экспертных групп (маркетинговый отдел с привлечением специалистов из других подразделений);

      д) предварительная оценка проектов по результатам расчетов и проведения экспертиз;

      е) отсев бесперспективных проектов.

      На  данном этапе производится отбор  по одному наиболее важному критерию (например, экономическая эффективность) всей совокупности проектов. При этом используется простое правило отсечения проектов с низким уровнем оценочного параметра.

2. Формирование портфеля по приоритетным (пилотным) направлениям. Цель этапа - детальный анализ и ранжирование проектов по приоритетам. При этом предусматриваются следующие шаги:

      а) анализ инновационных проектов по нескольким (трем-пяти) критериям;

      б) определение степени приоритетности проектов;

      в) ранжирование проектов по степени приоритетности.

      Все проекты оцениваются по соответствующей  шкале, например, «низкий», «ниже среднего», «выше среднего», «высокий».

      Проекты, которые не имеют оценок «выше  среднего» или «высокий», из дальнейшего рассмотрения исключаются еще на этапе предварительного отбора и считаются отклоненными.

      Остальные проекты ранжируются по степени (классу) приоритетности:

      а) приоритетные – это проекты, дающие не менее 70-80% суммарного эффекта (результат/затраты);

      б) первые 20-30% проектов из числа приоритетных считаются особо приоритетными.

      Ранжирование  проектов по степени приоритетности необходимо для последующего распределения ресурсов между проектами.

3. Распределение финансовых и иных ресурсов внутри портфеля инноваций.

      При этом используются правила принятия решений, основанные на схеме «затраты-эффективность»: в первую очередь наличные средства выделяются проекту с максимальной степенью экономической эффективности (степенью приоритетности).

      В мировой практике анализ «затраты-эффективность» является обязательной процедурой любых механизмов распределения финансов. Это объясняется тем, что при всей простоте для практического применения этого решающего правила, его использование обеспечивает выбор такого портфеля проектов, который дает: