Управление реализацией инновационного проекта в организации

• максимально возможную эффективность при заданном ограниченном объеме средств;
• минимальные затраты при достижении требуемого уровня результата и эффективности.

      На  предприятии может возникнуть ситуация, когда реализация инновационных  проектов может быть под вопросом вследствие недостатка инновационных средств.

      В этом случае необходим поиск дополнительных инвесторов и изыскание собственных финансовых средств или корректировка существующего портфеля инновационных проектов.

4. Уточнение портфеля проектов – с целью отсечения части из них в пользу более привлекательных, а также в зависимости от наличия инвестиционных средств.

      Таким образом, выбор портфеля инновационных  работ должен рассматриваться как  весьма сложная проблема, требующая  опыта, знаний, здравого смысла, хорошего представления о возможностях персонала и вероятности успеха внедрения инноваций, экономических познаний и умения выбирать стимулы деятельности научных работников и менеджеров подразделений.

      Структура группы по инновационному проекту зависит  от сложившейся ситуации. Если, например, инновационный проект не является сложным (модификация продукта), то создается небольшая рабочая группа, в состав которой входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела.

      Если  же речь идет о радикальных нововведениях, в составе группы могут быть выделены: технический руководитель, решающий, что и когда должны делать сотрудники; научный руководитель, отвечающий за качество выполнения работы; руководитель-организатор, обеспечивающий личные интересы сотрудников.

      В настоящее время имеют место  следующие проблемы управления инновациями:

• сокращение затрат на инновации;
• нарастание темпов отставания от мирового уровня научно- технического прогресса по широкому спектру качественных параметров развития техники;
• резкое сокращение численности научно исследовательских групп, коллективов, школ институтов, широкомасштабная «утечка мозгов» за рубеж;
• отсутствие гибкости в работе существующих материально-технических, производственно-экономических и социально- организационных структур;
• чрезмерная длительность инновационных процессов во времени (особенно на заключительной стадии жизненного цикла инноваций);
• ограниченность распространения инноваций (внедрение на одной- двух фирмах);
• чрезвычайно низкий удельный вес радикальных инноваций;
• отсутствие заинтересованности в инновациях;
• практически полное прекращение инвестиционной подпитки программ технического перевооружения и модернизации производства за последние 10-15 лет;
• развал отраслевой и академической науки;
• отсутствие промышленной и научно-технической политики, что поставило во главу угла проблему фактической выживаемости наукоемкого сектора.

      Внедрение инноваций всегда связывается с  потребностями рынка. Поэтому руководителю-инноватору постоянно необходимо определять, какие виды новых продуктов, работ и услуг должны обеспечивать нужную долю рынка, какие продукты требуют модернизации для того, чтобы была обеспечена сбалансированность краткосрочных и долгосрочных программ, т.е. он должен выявлять, как добиться в конкретных условиях оптимального варианта собственной доли рынка, повышения отдачи от используемого инновационного потенциала. 
 
 
 
 
 
 
 

4. Управление  риском

 
 

      Использование различных методов отбора идей позволяет  выделить проекты, которые обещают наибольший доход на инвестированный капитал. Однако при этом не гарантирована сбалансированность портфеля проектов с технической точки зрения, в отношении рынков, времени и степени риска. Проектный риск традиционно определяется как потенциальная, численно измеряемая возможность потерь при осуществлении проекта.

      Как правило, выделяют следующие виды рисков:

• собственно инновационные, т.е. риски неполучения ожидаемых результатов, научных, инженерных разработок;
• технико-технологические, обусловленные трудностями технической и технологической реализацией новшества и т.п.;
• производственные, связанные с необходимостью адаптации технологии, остановками и перерывами в производстве, задержкой в поставках сырья и т.п.;
• экономические (рост затрат, увеличение цен на сырье и комплектующие, инфляция и т.п.;
• коммерческие (отторжение новшества потребителем, уменьшение емкости рынка, риск появления товара-аналога, обладающего патентной защитой ит.п.;
• финансовые (кредитные, валютные, процентные и другие риски, связанные с биржевыми операциями);
• социальные (несоответствие новшества культурным ценностям потребителей и т.д.);
• политические (изменение законодательства, приоритетов, административные ограничения и т.д.);
• отраслевые, т.е. специфические риски отраслевой деятельности (промышленность, строительство, сельское хозяйство и т.п.);
• экологические и природно-климатические;
• риски умышленных противоправных действий (мошенничество и т.п.).

      Цель  управления риском заключается в  соблюдении разумного сочетания  рисков и выгод проектов. Технология управления риском включает следующие действия:

• анализ факторов и условий, влияющих на вероятность рисков;
• анализ возможных рисков: установление потенциальных зон риска и идентификация всех возможных рисков;
• оценка (измерение) отдельных видов риска проекта в целом: определение размеров потерь и ущерба;
• установление нормативов предельных уровней риска;
• выбор способов сокращения и удержания рисков, определение источников покрытия ущерба;
• перераспределение (диверсификация) рисков;
• создание и ведение базы данных рисков проектов: накопление и обработка информации о рисковых ситуациях и прошлых последствиях проявления риска, разработка рекомендаций для изменений предельно допустимых (нормативных) значений риска в будущем.

      

      

      

        

      

      

      

      

      

      

      

        

      Рисунок 3 – Модель управления риском

      Для того,  чтобы управлять рисками, необходимо их оценивать.

      Алгоритм  метода экспертной оценки экономических  рисков включает в себя:

• разработку перечня возможных рисков по всем этапам и ключевым событиям реализуемого решения;
• определение опасности каждого риска для возможности реализации принимаемого управленческого решения и достижения поставленной цели;

• нахождение вероятности риска.

      Опасность риска целесообразнее определять в процентах или долях единицы таким образом, чтобы сумма показателей по этапам и событиям реализуемого проекта или иного решения составляла 100% или 1. Это позволит провести предварительный анализ структуры возможных опасностей риска, выделив наиболее важные с данной точки зрения этапы для дальнейшего контроля за их происхождением. 
 

      Заключение 
 

      Инновационная деятельность основывается на реализации проектов. Проект – это совокупность мероприятий, направленных на достижение четко сформулированной цели. При этом, как правило, цель имеет уникальный характер, а ее достижение связано с ресурсными ограничениями.

      В последние годы часто употребляется  термин «инновационный проект», главной  целью которого служат создание и  использование инноваций (новых  технологий, изделий, продуктов, организационных решений, изобретений, ноу-хау и т.д.). Инновационный проект, реализация которого невозможна без вложения инвестиций, также можно назвать и инвестиционным проектом, но при этом он имеет следующие особенности:

• цель проекта – создание инноваций;
• проекту присуща высокая степень неопределенности достижения
• цели;
• проект ориентирован на достижение долгосрочных целей;
• вовлечение в реализацию проекта уникальных ресурсов (прежде всего специалистов, склонных к творческой деятельности);
• при реализации проекта высока вероятность получения неожиданных, представляющих самостоятельную коммерческую ценность, промежуточных и конечных результатов.

      К важнейшим областям принятия решений  по управлению проектами относятся, во-первых, отбор проектов для их реализации и, во-вторых, прекращение работы над проектом в случае его низкой потенциальной эффективности. Эти решения базируются на оценке проекта и целиком зависят от качества имеющейся информации.

      На  стадии отбора проекта на ранних стадиях  его реализации основное внимание следует уделять детальному качественному анализу. Для этого составляется широкий перечень критериев, по которым проводят оценку проекта.

      Элементом проекта выступает бизнес-план, содержащий характеристику проекта и обоснование эффективности его осуществления. Основная цель подготовки бизнес-плана – привлечение инвестиций, необходимых для выполнения проекта.

      Для экономической оценки проекта используются критерии: чистый дисконтированный доход, период окупаемости, индекс доходности, внутренняя норма доходности и т.д.

      Особую  сферу деятельности в управлении проектами составляют учет и минимизация рисков неудачного осуществления проекта. 
 
 
 
 
 

      Список  использованных источников 
 

      

1. Базилевич, А.И. Инновационный менеджмент предприятия: учеб. пособие / А.И.Базилевич. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 231с.
2. Гугелев, А.В. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / В.Гугелев. – Москва: Дашков и К^о, 2010. – 335с. 
3. Инновационный менеджмент / К.В.Балдин [ и др.]; под ред. К.В.Балдина. – Москва: Академия, 2008. – 362с.
4. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / Е.М.Карпенко[ и др.]; под ред. Е.М.Карпенко, С.Ю.Комков. – Минск: ТетраСистемс, 2008. – 175с.
5. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / В.А.Вишняков [ и др.]; под ред. В.А.Вишнякова, В.И.Гончарова. – Минск: Издательство МИУ, 2009. – 239с.
6. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / И.И.Краснова [ и др.]; под ред. И.И.Красновой, А.Г.Шумилина, А.Ф.Зубрицкого. – Минск: БИТУ, 2009. – 136с.
7. Климов, В.В. Экспресс-обоснование экономической привлекательности инновационных проектов на базе нечеткой логики / В.В.Климов. – Санкт-Петербург, 2011. – 19с.
8. Медынский, В.Г. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / В.Г.Медынский. – Москва: Инфра-М, 2008. – 293с.
9. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / Р.А.Фатхутдинов. – 6-е изд., испр. и доп. – Санкт- Петербург: Лидер, 2010. – 442с.
10. Управление инновационными проектами / В.Л.Попов [ и др.]; под ред. В.Л.Попова. – Москва: Инфра-М, 2009. – 334с.
11. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. – М.: Инфа-М, 1998г. – 232с.