Управление рисками в организации (на примере ОАО «ИЭМЗ «Купол»)

- список технологий, которые могли бы заменить  нашу технологию;

- анализ сильных  и слабых сторон, технологии, структуры  издержек, маркетинга и других  необходимых аспектов «эталонного»  конкурента.  Все это пригодится для внутреннего анализа.

В любой отрасли  экономики интенсивность и степень  остроты конкуренции определяются (по М. Портеру) пятью силами:

- угрозой появления  новых конкурентов;

-  угрозой  появления товаров заменителей;

- способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться;

- способностью  покупателей торговаться;

- соперничество  уже имеющихся конкурентов между  собой.

Появление новых  конкурентов – это угроза, которую  организация, действующая на рынке, должна стремиться для себя снизить, создавая так называемые барьеры входа.

Возможность появления  новых конкурентов достаточно высокая, так как имеется достаточное  количество хозяйств, занимающихся аналогичной  деятельностью, не только в районе, но и за его пределами, поэтому  необходимо заранее создать входные барьеры на рынок. Такими барьерами являются:

- углубленная  специализация в производстве  продукта;

- масштаб производства, при котором деятельность на  данном рынке становится рентабельной (большинство более мелких хозяйств  несет убытки от производства продукции животноводства);

- низкие издержки  за счет эффекта масштаба производства;

- доступ к  сбытовым сетям (заключаются договоры  для обеспечения сбыта продукции;  имеются постоянные покупатели);

- потребность  в капитале для освоения производства и проведения рекламной компании.

Конкурентная  среда формируется не только внутриотраслевыми  конкурентами, производящими аналогичную  продукцию и реализующими ее на одном  и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те организации, которые производят замещающий продукт (удовлетворяющий те же потребности, но иными способами).

Угроза появления  товаров-заменителей для анализируемого предприятия является незначительной.

Анализ поставщиков  направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т. п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

 

 SWOT-анализ

SWOT- анализ – анализ является простым, но вместе с тем достаточно эффективным инструментом. Он проводится с целью определить и интерпретировать для организации:

- силы (сильные  стороны);

- слабости (слабые  стороны);

- возможности;

- угрозы

SWOT – анализ обобщает результаты внешней и внутренней среды; дает возможность выявить сильные и слабые стороны организации; позволяет на основе анализа внешней среды выделить возможности и угрозы для организации.

 

 

 

	Возможности - доступность  кредитных ресурсов; - развитие технологий; - использование  в производстве местных ресурсов; - возможность  занять лучшую рыночную позицию; - предоставление  льгот со стороны государства	Угрозы - необходимость  освоения новых технологий; - возможный  отток клиентов; - возрастает возможность торга у покупателей и продавцов
Сильные стороны - высокая квалификация  персонала; - возможность  получения экономии от роста  объема производства; - приобретение  новой техники и технологий; - потенциал  развития; - высокое качество  продукции	- приобретение  новой техники; - внедрение  новых технологий при помощи  высококвалифицированного персонала; - расширение  сбытовой сети; - использование  кредитных ресурсов для рекламных  компаний; - дальнейшее  повышение качества продукции  за счет новых технологий; - расширение  рыночных позиций	- заключение  надежных договоров; - создание входных  барьеров на рынок за счет  высокого качества продукции,  низкой себестоимости; - улучшение  коммуникаций с покупателями  путем проведения рекламных акций; - выявление потребностей постоянных клиентов.
Слабые  стороны  - еще пока  велика доля износа, часть оборудования  устарела;	- использование  кредитных ресурсов для приобретения  нового оборудования; - эффективное  использование мощностей; - ведение контроля  издержек; - мотивация  сотрудников к повышению производительности  труда, качества продукции	- привлечение  инвестиций в оборудование; - сокращение  производственных расходов; - поиск новых  клиентов; - обеспечение  высокого качества продукции  для удержания постоянных клиентов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Разработка  мероприятий направленный на  повышение эффективного направления.

4.1. Разработка  комплексов мероприятий. Построение “дерева проблем”

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1.- “дерево управленческих проблем”

 

Многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов — либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала — цели, а затем — механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

Экономическая теория изучает деятельность людей, связанную с достижением эффективного использования ограниченных ресурсов для наилучшего удовлетворения потребностей в жизненных благах. Создание необходимых благ осуществляется на предприятиях путем организации производства.

Производственные  возможности общества – это максимально  возможный объем производства благ при полном и эффективном использовании имеющихся ресурсов. Эффективность производства – это отношение полученного результата к ресурсам, затратам. Возрастающие потребности общества ориентируют на постоянное увеличение результата. Но, поскольку ресурсы ограничены, то ограничены и производственные возможности. Увеличение объемов производства одного продукта может быть достигнуто лишь при частичном или полном отказе от производства другого. Ограниченность ресурсов определяет их альтернативное использование. Поскольку ресурсы редки, экономика полной занятости, полного объема производства не может обеспечить неограниченный выпуск товаров и услуг. Более того, следует принимать решения, какие товары и услуги следует производить, а от каких отказаться. Ограниченность ресурсов означает ограниченность и выпуска. Поскольку ресурсы ограничены и применяются целиком, всякое увеличение производства в одном, потребует переключение части ресурсов с производства другого.

План мероприятий:

1. Снизить энергозатраты в Обществе
2. Безусловное и своевременное выполнение договорных обязательств по ГОЗ. 
3. Обеспечение высокого качества продукции, повышение конкурентоспособности выпускаемых изделий
4. Приведение организационной структуры управления и численности персонала Общества к планируемым объемам производства
5. Поддержание устойчивого финансового состояния.

 

Рассмотрим  один из предложенных планов мероприятий, приведение организационной структуры  управления и численности персонала  Общества к планируемым объемам  производства

 

Таблица 4.1.- Характеристика персонала по категориям

Наименование  категорий персонала	2009г человек	2010г. человек	Удельный   вес %	% соотношение 2010г
Среднесписочная численность	7900	8300	105,1	100
Основные рабочие	2900	3200	110,3	39
Вспомог. рабочие	1800	2000	111,1	24
Служащие и  специал.	1700	1700	100	20
Административно-упрвляющий персонал (АУП)	1500	1400	93,3	17

 

 

 

Таблица 4.2.- Показатели работы предприятия

Показатели	2010г.	Пред.вариант
1.Производство  товарной продукции (млн.руб.)ЧПхПтр 2.Реализовано  продукции (млн.руб.)- выручка 3.Годовой фонд  заработной платы (млн.руб.) 4.Среднегодовая  заработная плата (тыс.руб.) 5.Полная себестоимость  товарной продукции (млн.руб.) -условно постоянные  затраты без З.П. АУП -З.П. АУП -условно переменные  затраты без З.П. основных рабочих -З.П. основных  рабочих 6.Численность  ППП в том числе: (чел.) - АУП (чел.) 7.Производительность  труда (млн.руб.)Пт.пр./ЧП 8.Затраты на 1руб. товарной продукции 9.Прибыль (убыток) от реализации (млн.руб.) 10.Рентабельность, % 11.Увеличение  объема продаж, %: -за счет увеличения  разнообразия гражданской продукции -за счет внедрения  инноваций -за счет прочих  мероприятий 12.Увеличение  численности АУП : -за счет пополнения  работников опред. специальностей - за счет  расширения отдела маркетинга 13.Высбобождение  численности АУП 14.Снижение УПЕЗ, без З.П. основных рабочих,% 15.Рост среднегодовой  З.П., %	3984 1529,8   65,16   64,9   1140,2   345,9 22,4 729,4   42,5 8300 1400 0,48 0,29 350   22,89	6391,77 2447,74   565,72   68,15   1516,8   382,18 95,48 568,9   470,24 8301 1401 0,77 0,24 930,94   38,03   10 20   30           1 5          5         10 5

 

РАСЧЕТЫ:

1. Среднегодовая заработная плата:

 

СЗП=64,9х1,05=68,15 т.р.

 

2. Объем товарной продукции:

 

V_т.п.=3984х (1+0,1+0,2+0,3) = 6374,4 млн.р.

 

3. Объем реализова<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__C