Управление стимулированием и мотивацией труда персонала

Японская модель. Японцы в организацию системы управления сумели включить целесообразные элементы американского менеджмента и получить соответствующую «отдачу»: рост валового национального продукта. Изучая японский опыт, можно прийти к выводу, что наши производственные условия больше приспособлены к восприятию японских методов и подходов чем американских, с их жесткой нацеленностью на расчетливость, личную карьеру. Стремление японских управляющие организовать групповую работу, воспитание коллективизма, более бережное внимательное отношение к работникам представляет несомненный интерес для наших руководителей.

Японцы поняли раньше многих, что высокое качество является не только фактором сбыта и движения издержек, но и способствует росту  производительности труда. По их мнению, сокращение брака равносильно расширению сбыта товаров, произведенных при  неизменном числе занятых. По оценкам  экспертов, снижение доли брака на 2% вызывает рост производительности труда  на 10% [11, C. 47].

Система управления трудовыми  ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие.

Но существует и большая  разница между американским и  японским управлением. Японские корпорации на первый план выдвигают преданность  своих служащих компаниям. Отождествление служащих с корпорацией создает  условия для высокой эффективности  труда. В Японии каждый работающий убежден, что он – важное и необходимое  лицо для своей компании и что  ее судьба лежит на его плечах. Японские корпорации гарантируют этим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника  в другую фирму. Чем дольше человек  работает в компании, тем выше его  заработная плата и должность.

Заработная плата в  Японии определяется, прежде всего, системой трудового стажа итрудовой квалификацией. Заработная плата в Японии состоит из месячной заработной платы и выплаты бонусов дважды в год. Обычно: выплачивается как вознаграждение, когда компания получает большую прибыль. Сумма бонуса определяется трудовым контрактом, и японские рабочие рассматривают бонус как часть заработной платы. Крупные японские корпорации предоставляют работникам накопительные льготы [12, C. 170].

Японцы считают, что руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения  квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В основе кадровой политики – системы  пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную  среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

Смысл пожизненного найма  заключается в реальном обеспечении  заинтересованности работников трудиться  в данной организации как можно  дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением  за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его  семье.

Действенная система оплаты труда обеспечивает его высокую  результативность. Ранее размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании [12, C. 170].

Трудовой мотивации, выработанной в рамках системы пожизненного найма  и базирующейся на полной интеграции работника в компанию, соответствует  особый тип материального стимулирования, известный под названием «пожизненная заработная плата». Смысл концепции  «пожизненной заработной платы» состоит  в том, что стимулируется не только труд, а, прежде всего работник фирмы. В японской системе заработной платы уровень вознаграждения определяется не выработкой, а стоимостью жизни работника.

Западноевропейская  модель. Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда: беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата); премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия; премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения  работников к участию в прибылях (годовое вознаграждение из прибыли  компании), в доходах (каждому работнику  выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам  оценки выполнения им производственного  задания и не зависит от прибыли  фирмы), в капитале (в виде акций  по их номинальной цене) [11, C. 48].

На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются  договоры, по которым работник обязуется  с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности. При этом он имеет право распоряжаться  своим рабочим временем по личному  усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация – человек не просто выполняет поставленные перед ним  задачи, но и привлекается к участию  в управлении своей деятельностью.

В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение  так называемая гибкая система оплаты, в основе которой – учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и  результатов работы с помощью  специальных оценочных шкал по ряду факторов. Эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты  и рабочие [13, C. 43].

Все более распространенной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При  этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, а не на указанную в  дипломе. При этом поощряются приобретение новых знаний и повышение квалификации. Заработок работника зависит не от порученной ему работы, а от уровня его мастерства, то есть чем выше уровень квалификации, тем выше и заработок работника. 

3.2 Мотивация как  способ реализации стратегии  компании

Безусловно, что каждый руководитель, основываясь на миссии компании, на её стратегических целях обязан разработать  и внедрять в организацию мотивационные  модели, стимулирующие сотрудников  к эффективной трудовой деятельности.

Бесспорным фактом является и то, что система мотиваций  открывает возможности для эффективной  и продуктивной работы организации [14, C. 180].

В данной главе затронуты  основные моменты системы мотиваций, использованных в ООО «Ямбурггаз-добыча» для внедрения единой информационной системы управления производством на базе системы SAP R/3 [15, C. 32].

В целях оценки корректности функционирования системы необходимо было внести в систему все данные о финансово-хозяйственных операциях  в Обществе. Таким образом, объем  работы для сотрудников Общества, занятых в проекте, в течение I квартала 2005 года увеличился вдвое. При  этом приходилось вносить еще  и необходимые изменения (настройки) в саму систему, что зачастую приводило  к удалению данных и к необходимости  их повторного внесения. В то же время  откладывать далее внедрение R/3 было нельзя: только начало реальной работы в системе может вскрыть все  ее недоработки, обеспечить эффективность  обучения персонала, в конечном счете  – реализовать цель проекта. В  итоге именно период опытной эксплуатации стал наиболее напряженным этапом проекта. Продолжительность рабочего дня  для участников внедрения по факту  увеличилась до 12-16 часов. Люди работали все выходные и праздничные дни. Со своей стороны Общество постаралось обеспечить все необходимые условия для успешной работы. В частности, было организовано горячее питание на рабочих местах, транспорт для доставки людей на работу и обратно (круглосуточно), дежурство медицинских работников. Конечно, главным источником энергии для сотрудников, занятых в проекте, был их собственный энтузиазм и выраженное стремление к успешному завершению работы над проектом. Но появилось и понимание, что далее использовать только энтузиазм рядовых работников уже нельзя. Потребовалось нестандартное решение, благодаря которому удалось бы существенно повысить мотивацию участников проекта. При этом, что коллективный договор ООО «Ямбурггаз-добыча», как и генеральный коллективный договор ОАО «Газпром», предусматривает очень широкий спектр социальных льгот, гарантий и компенсаций работникам отрасли. Найтидополнительные эффективные мотивационные факторы в данной ситуации было весьма непросто. Более того, одни и те же факторы (денежные выплаты, льготы, гарантии) обладают индивидуальной ценностью для каждого работника. Для одних возможность получить направление на отдых в зарубежные пансионаты сопровождается внутренней удовлетворенностью от улучшения качества жизни, другим работникам гораздо более интересны дополнительные денежные выплаты, многие работники заинтересованы в возможности повышения собственной квалификации по самостоятельно избранному направлению за счет средств компании. Было и еще одно ограничение: одновременное использование различных мотивационных факторов могло привести к формированию негативного паблисити в коллективе вокруг проекта [15, C. 33].

Таким образом, в процессе поиска возможных механизмов усиления мотивации участников проекта нужно было ответить на следующие вопросы.

-  Какие стимулы можно использовать?

-  Как обеспечить эффективность используемых стимулов (или соответствие индивидуальным потребностям работников)?

-  Как мотивировать участников проекта и при этом не выйти за рамки бюджета? [16, C. 128]

После анализа возможных  альтернатив руководители остановились на использовании системы «Кафетерий». Суть системы состоит в том, что из списка возможных социальных льгот компенсационного пакета (медицинская страховка, служебный автомобиль, средства связи, пользование социальной инфраструктурой компании) каждый работник может выбрать в рамках установленного для него лимита такие льготы, которые для него наиболее интересны. При этом каждая льгота «стоит» определенное количество баллов; для каждой должностной позиции также установлено максимально возможное количество используемых баллов. Основные преимущества системы для компании заключаются в том, что при расширении возможности выбора социальных льгот расходы на них не возрастают, для работников – в возможности и праве выбора в соответствии со своими индивидуальными потребностями.

Каждому работнику, занятому в проекте, было предложено выбрать  из общего перечня мотивационные  факторы, которые обладают наибольшей ценностью именно для этого работника. При этом количество факторов зависело от индивидуального вклада работника  в достижение целей проекта (каждый из участников обладал собственной  ролью и индивидуальным уровнем  влияния на успешность проекта).

На первом этапе руководителям  структурных подразделений было предложено разделить всех участников проекта на следующие категории:

-  категория А. Ключевые компетентны проекта. Работники, участие которых в проекте определяет его успешность;

-  категория В. Работники, которые активно участвуют во внесении данных в R/3 или осуществляют техническое обслуживание системы;

-  категория С. Работники, которые принимают участие в процессе внесения данных и в обслуживании системы в рамках стандартной продолжительности рабочего времени [15, C. 35].

Кроме того, уже на этом этапе  было принято решение об общих  мероприятиях, направленных на повышение  мотивации всех участников проекта. В первую очередь было обеспечено информирование работников компании о  проекте, об участниках его внедрения, формирование паблисити в отношении  наиболее отличившихся через СМИ  Общества. Далее был определен  перечень мотивационных факторов в  виде гарантий:

-  выплатить единовременную премию в размере до трех должностных окладов;

-  предоставить бесплатное направление на отдых в России или за рубежом в 2005 году;

-  оплатить повышение квалификации по выбранному работником направлению на сумму до 30 000 рублей в текущем году;

-  предоставить в 2006 году ежегодный оплачиваемый отпуск в период, выбранный работником (с учетом взаимозаменяемости);

-  предоставить специальный дополнительный оплачиваемый отпуск в соответствии со статьей 116 Трудового кодекса Российской Федерации (в количестве 10 дней) в 2005 году (с учетом взаимозаменяемости);

-  предоставить во внеочередном порядке поручительство для получения кредита на приобретение жилья пяти работникам, наиболее отличившимся в процессе внедрения SAP R/3;

-  отметить наиболее отличившихся в проекте работников наградами ООО «Ямбурггаз-добыча»;

-  включить в резерв для выдвижения на руководящие должности участников проекта по представлению руководителей структурных подразделений и руководителя координационного штаба по внедрению SAP R/3.

На основе первых пяти факторов была сформирована матрица, используя  которую каждый участник проекта  мог самостоятельно построить наиболее ценный для себя мотивационный пакет. Каждому участнику проекта был  направлен комплект документов, включающий индивидуальное письменное обращение от имени генерального директора и анкету учета обязательств перед участником проекта SAP R/3 [15, C. 35].

Именные обращения были вручены  каждому участнику проекта представителем кадровой службы или непосредственным руководителем. Необходимо отметить, что  факт получения именного обращения  от первого руководителя уже оказывал безусловное мотивирующее воздействие.

Все работники в процессе заполнения анкеты получили возможность  сформировать мотивационный пакет (в зависимости от категории). Участники  проекта категории А могли выбрать один из четырех вариантов сочетания блоков матрицы:

А1В1 – премия + обучение + отпуск в удобное время;

А1В2 – премия + дополнительный оплачиваемый отпуск;

А2. Гарантии Общества предоставить направление на отдых в России или за рубежом в 2005 году (со второй половины июня 2005 года).

В2. Предоставление специального дополнительного оплачиваемого отпуска (в количестве 10 дней) в 2005 году (с учетом взаимозаменяемости).

А2В1 – направление на отдых + обучение + отпуск в удобное  время;

А2В2 – направление на отдых + дополнительный оплачиваемый отпуск.