Управление талантами в организации

Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Дальневосточный государственный университет путей сообщения»

(ДВГУПС)

 

 

 

Кафедра «Менеджмент»

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление человеческими ресурсами»

на тему: Управление талантами в организации

 

Студент гр. Ц26	_________________ подпись, дата	Ю.С. Дмитриева
Руководитель: ст. преподаватель	_________________ подпись, дата	И.А. Соколова

 

 

 

Хабаровск 

2014

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение………………………………………………………………………….3

1 Таланты в организации……………………………………………………….5

1.1 Кадровый резерв. Понятие  и сущность, его связь с управлением талантами…………………………………………………………………………5

1.2 Система управления талантами. Шесть столпов концепции управления талантами………………………………………………………………………..10

1.3 Подходы к управлению талантами в организациях……………………..15

1.4 Сравнение подходов к управлению знаниями и талантами в российских компаниях и зарубежных………………………………………………………20

2 Анализ системы управления талантами в компании, на примере организации «General Electric»……………………………………………......22

2.1 Основное положение и базовые принципы управления талантами в компании «General Electric»…………………………………………………...22

2.2 Стратегия развития и управления талантами в компании «General

Electric», ее результаты…………………………………………………………24

Заключение…………………………………………………………………........31

Список используемых источников……………………………………………33

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Одним из основных и важнейших факторов процветания бизнеса организации является ее квалифицированный персонал. Это сотрудники, которые ясно понимают цели и миссию компании; люди, которые заинтересованы в успехе самой организации; это те, кто по своим личностным характеристикам соответствует ее корпоративной культуре. Именно персонал  в конечном итоге определяет, насколько долго и успешно просуществует данная организация.

В современном бизнесе постоянно пытаются найти все новые ресурсы для повышения эффективности собственных процессов. Именно здесь персоналу уделяется особое внимание. Ведь человек – это главное условие в конкурентной борьбе.

Организации постоянно нуждаются в высококвалифицированных специалистах, обладающими обширными и глубокими познаниями в области современного менеджмента, способных быстро войти в деятельность и адаптироваться в новом коллективе. В этой связи особую необходимость приобретает наличие в организации собственного резерва кадров, или как их ещё называют таланты,  к  которому компания может обратиться в первую очередь при закрытии вакансий. Именно поэтому тема данной курсовой работы настолько актуальна в нашем современном мире

Учитывая условия глобализирующейся экономики, компаниям становится все сложнее конкурировать в сфере технологий и финансов – эти ресурсы становятся все более и более доступными, а как следствия одинаковыми. Основной возможностью получения конкурентного преимущества становится ваш персонал, его квалификация и его отношение к работе.

Необходимо отметить, что в условиях локальных образовательных рынков постепенно происходит «склеивание» или унификация учебных программ предлагаемых различными провайдерами. Другими словами, в различных тренинговых агентствах мы все чаще сталкиваемся с типичными программами и похожими стилями их проведения. Это, в свою очередь, влечет за собой унификацию уровня квалификации персонала различных компаний потребителей подобных программ.

В связи с этим, помимо формирования системы кадрового резерва в организации очень важно обратить особое внимание на развитие и обучение талантов. Именно по той причине, что без развития, система кадрового резерва не будет эффективно работать, многие компании обращают особое внимание на персонале и рассматривают его развитие как приоритетный вариант решений в области кадровой политики.

Исходя из вышеизложенного, целью данной курсовой работы является анализ системы управления талантами в организации.

Согласно данной цели были определены следующие задачи:

1. Изучить системы и принципы формирования кадрового резерва;
2. Понять систему управления талантами в организации;
3. Проанализировать систему управления талантами в компании, на примере компании «General Electric»

Решение перечисленных задач позволит нам показать насколько велика роль управления знаниями и талантами в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 ТАЛАНТЫ В  ОРГАНИЗАЦИИ

 

1.1  Кадровый  резерв. Понятие и сущность

 

В настоящее время талантливые руководители и специалисты становятся уникальным конкурентным преимуществом компании наряду с новейшими технологиями, современным оборудованием и ценовой политикой, поэтому формирование, развитие и удержание высокопрофессиональных, эффективных и приверженных сотрудников позволяют предприятию сохранять и наращивать свой конкурентный потенциал. Именно поэтому вопросы формирования кадрового резерва сегодня выносятся в разряд стратегических задач для предприятий и HR-служб. Работа с кадровым резервом является обычной практикой для многих организаций, однако в настоящее время наблюдается изменение подходов к ее функционированию - переход от моделей вертикального продвижения, по сути, нацеленных на решение задачи внутреннего замещения управленческих позиций, высвобождающихся в будущем, к модели управления талантами, представляющей собой концептуальный подход к выявлению, использованию, развитию и мотивации наиболее способных сотрудников [1]. В связи с этим перед руководителями кадровых подразделений возникают вопросы: как избежать формального подхода к формированию пула "корпоративных талантов", как сделать так, чтобы эта деятельность стала эффективным элементом системы управления персоналом и не оказалась бесполезной модной игрушкой. Именно поэтому для начала необходимо рассмотреть, что же такое «кадровый резерв» компании.

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Выделяют несколько видов кадрового резерва. Основное разделение кадрового резерва проводится по источнику формирования: 

• внутренний кадровый резерв – это работники предприятия, способные к профессиональному росту и прошедшие или проходящие комплекс мероприятий по развитию. 
• внешний кадровый резерв – это база резюме специалистов, которые отвечают предъявляемым требованиям и могут быть приглашены на освободившуюся вакансию по мере ее появления. 

В данной работе мы более подробно рассмотрим внутренний кадровый резерв.

Внутренний кадровый резерв зачастую разделяют на три группы:

• оперативный – сотрудники, которые готовы занять новую, более высокую должность, как только освободится или появится такая вакансия. Они уже обладают всеми необходимыми знаниями и навыками или нуждаются только в минимальном инструктаже;
• среднесрочный – сотрудники, которые несколько лет проработали в вашей организации, хотят перейти на руководящую должность и могли бы сделать это после приобретения соответствующих навыков. Таких людей надо развивать и обучать в течение достаточно долгого времени;
• стратегический – это чаще всего молодые специалисты, обладающие значительным потенциалом. Чтобы такой сотрудник мог вступить в новую должность, потребуется несколько лет интенсивной подготовки.

Руководству компании желательно разделять своих резервистов на эти три группы и для каждой отдельно разрабатывать планы развития.

Формирование кадрового резерва – важная составляющая HR-политики любой организации. Отсутствие данного аспекта грозит снижением эффективности даже самому успешному бизнесу. Систематический отбор в резерв наиболее талантливых и перспективных сотрудников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции в компании, позволяет решать многие бизнес задачи. Это также реальная забота о карьерном росте и профессиональном развитии людей, мотивирующая их на эффективную работу и способствующая росту их лояльности к компании.

Однако создание резерва кадров представляет собой очень трудоемкий процесс, требующий существенных затрат времени и средств.

Оптимизировать этот процесс поможет хорошо продуманная организация работы и максимальный учет всех факторов.

В большинстве случаев кадровый резерв формируется для решения трех главных причин:

• первая – это потребность в замене кадров, занимающих руководящие позиции в течение длительного времени, на более молодых. Хотя для российского бизнеса в силу его молодости такая проблема пока не актуальна, в перспективе она может стать более значимой. В любом случае приток на руководящие позиции свежих сил всегда самым положительным образом сказывается на эффективности ведения бизнеса.
• вторая задача – создание кадрового резерва на случай неожиданной отставки ключевых сотрудников. Если не подготовить заранее надлежащую замену, неожиданный уход топ-менеджеров с многолетним опытом, (особенно руководителей или хозяев фирмы), может создать кризисную ситуацию. К тому же такая ситуация может существенно осложниться, если поиск нового сотрудника затянется на очень долгий период времени.
• третья – обеспечение наибольшей эффективности функционирования компании за счет планирования кадрового резерва, то есть возможности заранее просчитывать карьерный рост ключевых сотрудников.

Поэтому, всю систему работы с кадровым резервом нужно строить в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития.

 

1.2 Система управления талантами. Ее этапы создания

 

Бытует мнение, что компании ведут «войну за  таланты ». Нас уверяют, что в условиях конкуренции победят лишь те компании, которые лучше всего определят, оценят, примут на работу  и  удержат наиболее талантливых людей. На самом деле, это приводит к тому, что компания будет всегда искать лучших людей на стороне, вместо того чтобы создать свою культуру  и  систему  управления. Применение подобной схемы  управления  персоналом способно нанести ущерб здоровью вашей организации. В области  интеллектуального   капитала   талант  имеет решающее значение,  и  нас уверяют, что в условиях конкуренции победят лишь те компании, которые лучше всего определят, оценят, примут на работу  и  удержат наиболее талантливых людей. Именно поэтому очень близкая  интеллектуальному   капиталу  тематика -  управление  талантами. Для понимания связей  и  динамики элементов  интеллектуального   капитала  необходимо иметь представление об  управлении  талантами.

Управление талантами – процесс интеграции таланта в бизнес с целью снижения уровня затрат и риска, улучшения качества найма, повышения уровня эффективности бизнеса.

Управление талантами может быть также определено как система процессов и практик, направленных на привлечение, управление, развитие, мотивирование и удержание «ключевых (талантливых) сотрудников». Для того чтобы управление талантами было эффективным и устойчивым на протяжении длительного времени, оно должно стать неотъемлемым компонентом корпоративной культуры на всех иерархических уровнях организации.

Основная цель управления талантами – способствование становлению компании как высокоэффективной и жизнеспособной организации, с доминированием качеств стремительного реагирования и четкого соответствия бизнес-целям.

Управление талантами как процесс представляет собой некоторый цикл со следующими составными компонентами:

• Стратегия управления талантами (планирование);
• Рекрутинг;
• Эффективность управления;
• Обучение и развитие;
• Планирование достижений;
• Развитие лидерства;
• Мотивация;

В традиционных HR-организациях данный процесс развивается и управляется достаточно сепарировано – каждый из перечисленных компонентов рассматривается в отрыве от остальных. Посредством же интеграции составных его компонентов компании стремятся преобразовать этот процесс в уникальный и мощный механизм достижения доминантных бизнес-целей. Ключевые аспекты интегрирования могут варьировать в зависимости от базовых бизнес-целей, на которые оно ориентировано. Таким образом, основная цель также должна быть интегрирована в этот процесс.

Основные определения и описания управления талантами как новой и активно развивающейся дисциплины быстро меняются и совершенствуются. Тем не менее, управление талантами наиболее полно определено именно теми компаниями, которые непосредственно вовлечены в его внедрение и разработку.

Рассмотрим пять основных этапов внедрения системы управления талантами в вашей организации.

Этап №1. Аудит систем подбора, обучения, оценки персонала компании

Цель этапа: Получить комплексное представление о реализованных в компании процессах связанных с подбором,обучением, развитием и оценкой персонала

Содержание аналитических процедур этого уровня (основные этапы):