Управление талантами в организации

Четвертый этап - применение знаний обученного сотрудника.  Основная проблема теперь состоит в удержании ценного кадра. Удержать талантливого работника можно, лишь предложив ему поучаствовать в интересных проектах, требующих от него использования всех его возможностей.

 Для удержания сотрудника  используются различные методы, которые зависят только от  ваших возможностей и фантазии. Но один из основных - это применение  системы вовлеченности, которая  является ключевым аспектом в этой проблеме. Так же следующие моменты требуют к себе внимания:

• осуществление и поддержка возможностей для обучения;
• четкая формулировка достижимых ступеней карьерной лестницы;
• реализация системы льгот по потребностям и интересам;
• квалифицированная поддержка кураторов-наставников;
• поддержание благоприятной развитию организации рабочей среды;
• создание рациональной системы поощрения и вознаграждения.

 

1.4 Сравнение подходов к управлению знаниями и талантами в российских компаниях и зарубежных

 

Knowledge Management стал в России модной управленческой технологией сравнительно недавно. Но многие уже успели в ней разочароваться: до 90% проектов по ее внедрению терпят провал.

Во-первых, управление знаниями в российских компаниях налаживается годами. А за это время сменяются люди на многих должностях, в частности руководящих. То есть к окончанию внедрения никто уже и не помнит о тех задумках, которые были первоначально.

Во-вторых, у многих российских компаний базы данных представляют собой так называемые «кладбища» файлов, то есть некоторые документы, попадая в базу данных, остаются в ней навсегда, никем не используемые. О самой базе данных все вскоре забывают. Остается лишь общее негативное впечатление об управлении знаниями.

  В-третьих, одна из главных причин неудач при внедрении проектов по управлению знаниями - незаинтересованность сотрудников. В России, делясь знаниями, человек ставит себя в уязвимое положение, рискует лишиться власти. Безбоязненно делиться своими знаниями он может, только если доверяет своей организации. Менеджеры же сопротивляются подходу, в соответствии с которым их знания становятся интеллектуальной собственностью компании, и саботируют нововведения. Ведь для них личные знания - практически единственный актив.

  В конце концов, есть и совсем тривиальная причина: специалисты зачастую настолько обременены своими прямыми обязанностями, что не желают тратить время на заполнение различных баз данных.

  И, тем не менее, проекты отдельных компаний убедительно свидетельствуют том, что знаниями можно управлять.

В России  управление талантами начало распространяться в 2005 году, однако семь лет - небольшой срок для полного внедрения данной концепции. Управлять талантливыми людьми всегда непросто, а в масштабах компании это требует высококлассного исполнения. Поэтому на пути развития данной концепции было совершенно множество ошибок. Например, многие организации формировали свой кадровый резерв и не знали, что с ним делать дальше. Для сотрудника же, попавшего в него, было очевидным, что через некоторое время его должны назначить на руководящую должность. Не перейдя через год - два в основной состав, разочарованный сотрудник покидал компанию, обеспечив ей «утечку мозгов». Таким образом, сформированный резерв еще не является результатом.

  Однако такие ошибки позволили России накопить опыт разработки и внедрения управление талантами. И этот опыт показывает, что получение отдачи от талантливых сотрудников невозможно без определенной корпоративной культуры, без взаимосвязи управления талантами и стратегии развития бизнеса.

Что же касается Европы, то недавние исследования показали, что лишь 64% европейских предприятий и корпораций создали интрасеть. Из этого эксперты сделали вывод, что Knowledge Management, то есть управлению имеющимися в организации знаниями и данными на базе информационных технологий, предстоит пройти в Европе еще долгий путь. Только 65% опрошенных фирм уже используют средства поддержки коллективной работы, что, ввиду уже опробованных на сегодня и зрелых технологий в этой сфере, несколько удивляет экспертов.

В практике управления талантами в Европе компании являются более продвинутые и зрелые по сравнению с обычными компаниями в США или России. В каждой из компаний существует установленный процесс оценки эффективности и преемственности, они также понимают необходимость осуществления модели "карьерного продвижения" (то есть организации и планирования карьеры). Отчасти такие подходы стимулируются различными государственными законами и инструкциями в области защиты труда, которые требуют от организаций документировать карьерные планы и планы обучения для всех сотрудников.

 

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ В КОМПАНИИ, НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ «GENERAL ELECTRIC»

 

2.1 Основное положение и базовые принципы управления талантами в компании «General Electric»

 

Компания General Electric (GE) — одна из крупнейших корпораций в мире. Ее можно уподобить небольшому государству не только из-за размера оборотов и численности персонала, но и из-за диверсификации бизнесов и разветвленности процессов.

Основанная изобретателем Томасом Эдисоном в конце XIX века, сегодня GE представляет собой диверсифицированную компанию с присутствием в 160 странах. Ее деятельность простирается от производства многих видов техники (таких как авиационные двигатели, локомотивы, энергетические установки, газовые турбины, медицинское оборудование и т.д.) до индустрии финансов и медиа. В 2009 году выручка GE составила около $156,8 млрд, а прибыль — $11,2 млрд. На конец 2009 года численность персонала в подразделениях по всему миру достигала 304 тысяч человек.

GE стала символом эффективного управления человеческими ресурсами, основанного на принципах меритократии, т.е. по принципу, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди, независимо от их социального происхождения и финансового достатка.  Ее опыт построения подобной системы использовался и продолжает использоваться как в частном, так и в государственном секторах.

На протяжении почти всей истории своего существования компания назначала на высшие руководящие должности людей только изнутри организации, методично развивая и обучая их. Более того, GE можно назвать колыбелью наиболее талантливых генеральных директоров для корпоративной Америки. Благодаря скрупулезной и последовательной работе осуществился замысел Чарльза Коффина, сменившего Эдисона на посту руководителя GE, и компания стала «машиной по производству СЕО».

В течение XX века система подготовки управленческих кадров развивалась в первую очередь благодаря принципам меритократии и эффективности, заложенным Коффином.

Что касается лидерства в GE профиль лидера легко просматривается в

принятых ценностях, которые отражают не только ожидаемое поведение человека и его пристрастия, но и отношение к самому себе, к миру, к людям.

Главной ценностью GE является принципиальная и непоколебимая порядочность (личная целостность, integrity). Кроме того, от лидеров в компании ожидается:

• страстное стремление к мастерству и ненависть к бюрократии;
• открытость идеям, откуда бы они ни исходили;
• создание конкурентного преимущества с помощью постоянного улучшения качества, уменьшения издержек и повышения скорости работы;
• уверенность в себе, достаточная для того, чтобы привлекать других и действовать, не обращая внимания на существующие ограничения и преграды;
• создание ясного, простого и реалистичного видения и доведение своей позиции до членов команды;
• огромная энергия и способность заряжать других;
• постановка агрессивных задач и вознаграждение прогресса, но не в ущерб ответственности и обязательности;
• отношение к изменениям как к возможностям, а не угрозам;
• глобальное мышление, позволяющее строить диверсифицированные и международные команды.

Формализация ценностей и интеграция их во все процессы, связанные с управлением человеческим капиталом, началась в 1990-х годах под руководством Джека Уэлча, генерального директора компании с 1981 по 2001 год. Одним из важных нововведений Уэлча в развитии системы управле-ния талантами являлось пристальное внимание к ценностям компании как определяющему фактору при оценке потенциала менеджеров.

 

2.2 Стратегия развития и  управления талантами в компании «General

Electric», ее результаты

 

Как же осуществляется поиск и выявление талантов в компании «General Electric»?

Основные источники привлечения талантов в GE:

• бакалавры (выпускники колледжей и университетов) без опыта работы;
• специалисты-гуманитарии;
• инженерно-технические специалисты;
• профессионалы с опытом работы, находящиеся в середине своей карьеры;
• магистры (в области финансов, бизнес-администрирования, управления персоналом);
• профессионалы, проработавшие некоторое время в ведущих консалтинговых компаниях.

В большинстве случаев привлечение молодых талантов происходит во время ежегодных наборов (как в рамках ярмарок, так и с помощью прямого

рекрутмента, особенно когда речь идет о выпускниках бизнес-программ) в университетах.

В некоторых случаях на различные должности среднего уровня компания набирает людей с рынка в рамках процедуры стандартного рекрутмента, в основном с помощью огромного количества резюме, поступающих в базу данных компании.

Также GE очень внимательно относится к персоналу приобретаемых компаний. Весь персонал тщательно оценивается на предмет соответствия

высокой планке GE, обязательно удерживаются и вовлекаются сотрудники, обладающие важной экспертизой.

Отдельной категорией потенциальных кадров в США являются военнослужащие, уволившиеся из вооруженных сил. В штате американских подразделений GE их более 11 тысяч, что свидетельствует о высоком уровне социальной ответственности, а также о способности компании адаптировать и использовать опыт представителей разных культур и профессий.

Благодаря своей репутации одного из лучших работодателей GE не испытывает дефицита желающих работать в компании и имеет возможность

выбирать сотрудников из очень широкого пула кандидатов на любом уровне. Поэтому основные усилия сконцентрированы на борьбе за лучших выпускников с ведущими работодателями, также имеющими репутацию «машин по производству лидеров». GE регулярно занимает верхние строчки

в списках самых уважаемых компаний и лучших мест для работы. Можно сказать, что основным методом привлечения является не рекрутмент и не прямой поиск, а бренд работодателя и внимание к карьерным и личным интересам новых сотрудников, а также способность дать сотрудникам уверенность в будущем. 

Что касается лидеров, то лидеры в GE выращиваются изнутри. Они вырастают из наиболее перспективных талантливых сотрудников с помощью высокоэффективной системы ротаций, обучения и наставничества. Каждый руководитель в компании готовит себе преемников, создавая для них ситуации, где они могут проявлять свои лидерские качества и демонстрировать приверженность ценностям компании.

Процесс оценки в GE известен как «Сессия С». Этот процесс включает формальную сессию, где обсуждаются цели компании, реализация корпоративных инициатив, стратегические планы замещения лидерских позиций, результаты оценки «360 градусов», оценки результатов и «продвигаемости» (promotability) подчиненных.GE оценивает сотрудников по результатам работы и потенциалу развития (навыкам, компетенци-

ям, соответствию ценностям компании и пр.), классифицируя их по трем категориям: лучшие (20%, наиболее эффективные и обладающие наи-

большим потенциалом), ценные (70%, с хорошими результатами работы и средним потенциалом развития) и наименее эффективные (10% сотрудников

с низкими результатами и низким потенциалом).

Первая группа является тем самым сырьем, из которого производятся лидеры. Вторая группа — фундамент системы GE, основной производящий

ресурс, третья группа — кандидаты на увольнение, слабое звено компании.

Информация о результатах и карьерных возможностях является открытой и доступна каждому сотруднику. Благодаря прозрачности, постоянной

коммуникации и вовлечению Hr-профессионалов каждый сотрудник видит, как его вклад содействует продвижению компании к намеченным целям, а также понимает траекторию своего карьерного развития.

GE первой из организаций  начала инвестировать в подготовку  менеджеров огромные средства, кратно  превышающие подобные инвестиции  в других компаниях. В 1956 году  был открыт Центр подготовки  лидеров GE в Кротонвилле, который стал первым в своем роде корпоративным университетом. Вплоть до 2009 года GE ежегодно инвестировала в обучение и развитие около $1 млрд, уделяя первостепенное внимание формированию

навыков лидерства.

Обучение в GE — это постоянный и непрерывный процесс, который начинается с адаптации новых сотрудников и их знакомства с ценностями, структурой и системой компании и длится на протяжении всего времени работы в компании, даже при достижении сотрудником позиции управляющего директора.