Управление талантами в организации

Обязательная программа адаптации и интеграции сотрудников включает знакомство с ценностями GE и основами менеджмента GE. Сотрудники обучаются профессиональным навыкам (это могут быть навыки презентации, финансовые компетенции, владение методикой «6 сигм» и пр.), в зависимости от функции получают необходимые специальные знания.

Ориентация на клиента подразумевает обучение практически всех сотрудников компании коммерческим навыкам: навыки в сферах продаж,

маркетинга, работы с клиентом считаются необходимыми даже для тех сотрудников, которые не общаются с потребителями напрямую.

Для лучших выпускников вузов, принятых на работу в GE, предлагается Корпоративная программа лидерства, которая включает как теоретические занятия (лекции и семинары), так и приобретение практического опыта. Для наиболее ценных сотрудников, демонстрирующих высокий управленческий и лидерский потенциал, организуются программы обучения по следующим направлениям: инженерный менеджмент, финансовый менеджмент, информационный менеджмент, операционная деятельность, коммуникации, человеческие ресурсы и управление рисками. Каждая из этих программ занимает от 1,5 до 3 лет и включает как образовательную часть (курсы, семинары), так и практическую (в частности, ротацию).

Вторым уровнем обучения являются лидерские программы для линейных менеджеров и сотрудников, находящихся в середине карьеры или недавно нанятых. Они длятся от 2 до 5 лет и также включают теоретические и практические модули. Для участия в программе требуется соответствующий уровень образования, опыта и успешное прохождение внутренних программ первого уровня.

Для работы на высших менеджерских позициях существует программа подготовки в Кротонвилле: курс развития управленцев (в среднем проходят

около 600 сотрудников в год), курс для бизнес-менеджеров (около 150 сотрудников в год) и курс развития высших управленцев (около 35 сотрудников в год). Прохождение всех этих программ — необходимое требование для продвижения по карьерной лестнице в компании.

Краеугольным камнем программы развития в GE является ротация. Оказываясь в новых для себя ситуациях, управленцы имеют возможность продемонстрировать компетенции, необходимые для позиций высшего уровня. К примеру, успешного менеджера могут перевести в компанию, переживающую кризис, бурный рост или являющуюся новым бизнесом с небольшим числом сотрудников. Так как GE — очень диверсифицированная

компания, способность управленца работать в разных ситуациях, условиях и культурах ценится очень высоко. Перемещение наиболее талантливых и перспективных сотрудников на сложные, проблемные участки, назначение на роли, выходящие за рамки их компетенций, рассматриваются как стратегические ставки на этих людей — и эти ставки делаются даже при риске существенных финансовых и операционных потерь в случае неудач.

Наставничество в GE настолько слилось с философией организации, что его нельзя назвать формальным процессом. Для лидеров и управленцев

GE наставничество — необходимость, основанная на убеждении, что об успехах лидера судят по результатам его последователей. В связи с тем, что

ротация используется в организации в качестве инструмента обучения, у многих сотрудников может быть несколько наставников, оказывающих

на них большое влияние в области как карьерного, так и личного развития. Более того, с развитием Интернета понятие менторства в GE буквально

перевернули с ног на голову, сделав молодых, про-двинутых пользователей Интернета наставниками менее опытных в отношении новых технологий

«стариков». Джек Уэлч сам имел двух молодых наставников, которые обучали его азам работы во Всемирной паутине.

Говоря о системе вознаграждения в GE, то она базируется на комбинации «вклада» и «навыков», т.е. для компании важны не только достижения конкретного человека или подразделения, но и факторы, влияющие на долгосрочное развитие и результаты, — компетенции и навыки сотрудников.

Базовая компенсация основана на системе грейдов (уровней позиции). Бонусы, опционные программы определяются по результатам «Сессии С»,

описанной выше. Впрочем, основным элементом системы мотивации, позволяющим компании удерживать и стимулировать сотрудников, конечно, являются практически безграничные возможности для личного и профессионального развития.

Роль лидеров. Как и следует ожидать от «машины по произ-

водству лидеров», высшие руководители GE, которые проходят через, возможно, самую интенсивную компетентностную, управленческую, а

главное, ценностную подготовку в мире, являются флагманами инноваций в области управления человеческими ресурсами в компании. Каждый

генеральный директор — от Эдисона до Иммельта, включая легендарных Коффина и Уэлча, — вносили и вносят свою лепту в совершенствование

системы управления. Коффин внедрил практику меритократии, Кординер в 1950-х годах создал первый корпоративный университет и первым принялся вкладывать огромные средства в развитие и образование людей, запустил процесс оценки, развития и постоянного диалога о карьерных устремлениях менеджеров, известный как «Сессия С». Борш централизовал управление человеческими ресурсами и повысил значимость функции в организации, а также предложил искать управленческие таланты среди инженеров и технических специалистов. Джонс создал новый уровень управления — «сектор», руководителей которых можно было оценивать в качестве потенциальных преемников, одним из которых стал Уэлч.

Вклад Джека Уэлча в развитие современной системы управления GE переоценить невозможно. Даже во время жесткого сокращения затрат Уэлч не уменьшал финансирования программ развития. Именно он осознал важность корпоративной культуры и ценностей, которые формировались в организации: в начале 1990-х годов менеджеров стали оценивать не только по их результатам, но и по соответствию их поведения ценностям компании.

Уэлч повысил значимость корпоративного университета Кротонвилль, сделав его инструментом культурных изменений в организации. Наконец,

Уэлч полностью интегрировал систему развития и управления талантами в операционную систему

компании.

Когда Уэлч уходил со своего поста, многие скептики задавались вопросом, сможет ли его преемник быть эффективным на фоне «нейтронного Джека». Время показало, что Иммельт, которого в буквальном смысле слова «растили» с 1982 года, оказался достойным последователем, как и многие десятки генеральных директоров миллиардных бизнесов, вышедшие из «машины по производству лидеров» GE. Его добровольный отказ от почти $12 млн в виде бонусов за 2008 год свидетельствует о верности ценностям и принципам деятельности компании. Результаты реформ Иммельта и его

команды мы сможем наблюдать только в следующем десятилетии, когда в соответствии с идеологией «великих компаний» на смену руководителю-

реформатору придут его последователи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Сегодня управление талантами – наиболее обсуждаемая тема в среде бизнеса и управления человеческими ресурсами. Компании во всем мире преобразуют свои команды по управлению человеческими ресурсами в структуры управления талантами. В период экономических кризисов организации вынужденно теряют работников, и в первую очередь, менее производительных, которые пополняют растущие ряды безработных. В то же время таланты – это по-прежнему ограниченный ресурс. С окончанием XX столетия перестала существовать теория о том, что таланты пробиваются, растут и крепнут сами. Даже во время экономического спада или провала бизнеса необходимо продолжать строить и усиливать «скамейку» талантов.

Управление талантами – это сложная совокупность взаимосвязанных HR-процессов, которая обеспечивает основное преимущество любой организации: талант управляет эффективностью. Эпоха знаний сместила основу экономической ценности на информационные активы через интегрированные коммуникации и компьютерные технологии. Сейчас конкуренция разворачивается за лучших людей, потому что они являются настоящими создателями ценности.

Руководители по управлению талантами сталкиваются со многими важными вопросами и деталями. Как лучше оценивать руководителей среднего звена; как развивать кросс-функциональные команды специалистов; как добиться, чтобы руководители действовали как консультанты, наставники, а не как боссы; каковы модели «великих руководителей» и как их воспроизводить? Этот список можно продолжать, однако нет однозначного ответа на все эти вопросы.

Что касается рассматриваемой мной компании, то General Electric является символом эффективного управления человеческими ресурсами, а также признанной кузницей талантливых руководителей. При этом General Electric не останавливается на достигнутом: каждый из GE продолжает внедрять инновации в управлении и системе работы с талантами. Кроме того, General Electric известна своей принципиальной приверженностью определенному набору ценностей. Соответствие им является неотъемлемым элементом оценки сотрудников, фокус на ценности был сделан и в системе развития.

Итак, в ходе курсовой работы была достигнута основная цель компании, то есть проанализирована система управления знаниями в компании. Кроме того, были решены задачи курсовой работы.

Сегодня, когда мы говорим о модернизации экономики, то невольно вспоминаются времена, казалось бы, далекой петровской эпохи, когда три сотни лет назад Петр I решал классическую задачу управления талантами. Он поставил правильных людей на правильные должности в правильное время в соответствии со стратегическими целями. Петр I понимал: существующий государственный аппарат не способен решать поставленные задачи и не обладает соответствующими управленческими и профессиональными компетенциями. Переучивать существующий аппарат (как военный, так чиновный) неэффективно, и он нанял для этого иностранцев. Но главное, что Пётр понимал: на одних варягах далеко не уедешь, и тогда он сформировал так называемый резерв талантов. Источником формирования и средой, из которой отбирались таланты, стала дворянская молодежь по той причине, что молодые дворяне обладали необходимыми компетенциями. Это желание и способность к обучению; стремление сделать собственную карьеру, благодаря лидерским качествам; наличие системы ценностей; патриотизм и желание лучших перемен для своей страны; а также необходимые профессиональные компетенции и навыки межкультурного взаимодействия. Он отправляет этих потенциально талантливых людей учиться в Европу, занимается реформой образования в стране, т.е. системным образом занимается обучением и развитием талантов, отслеживает карьерный рост этих, говоря современным языком, Нi-Po, создает условия для привлечения талантов в Россию.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Антонова, Н.В. Психология управления: учебное пособие. – М.: Издательский дом Государственного университета – Высшей школы экономики, 2010. – 271 с.
2. Анцупов, А.Я., Ковалёв, В.В. Социально-психологическая оценка персонала: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 395 с.
3. Арсеньев, Ю.Н., Давыдова, Т.Ю., Шелобаев, С.И. Управление персоналом. Модели управления: учебное пособие для студентов вузов. – М.: Юнити-Дана, 2005. – 288 с.
4. Базарова, Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 563 с.
5. Дейнека, А.В., Беспалько, В.А. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров. – М.: Дашков и К, 2013. – 389 с.
6. Королев, Л.М. Психология управления: учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2011. – 188 с.
7. Лукичёва, Л.И. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2011. – 264 с.
8. Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 222 с.
9. Михайлина, Г.И., Матраева, Л.В., Михайлин, Д.Л., Беляк, А.В. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2012. – 280 с.
10. Осовицкая, Н.А. HR-брендинг. Управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик. – М.: Питер, 2012. – 240 с.
11. Пугачёв, В.П. Планирование персонала организации: учебное пособие. – М.: МГУ, 2011. – 235 с.
12. Седых, А.Н. Организационное поведение: учебное пособие. – М.: Московского государственного открытого университета, 2011. – 164 с.
13. Соколова, Н.Е., Кириллова, Г.В. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Московский государственный открытый университет, 2011. – 139 с.
14. Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 312 с.
15. Фомина, В.П., Алексеева, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Московский государственный открытый университет, 2010. – 117 с.
16. Фомина, В.П., Анзорова, С.П. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Издательство Московского государственного открытого университета, 2011. – 82 с.
17. Шлендер, П.Э. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов. – М.: Юнити-Дана, 2005. – 320 с.
18. Шуванов, В.И. Социальная психология управления: учебник. – М.: Юнити-Дана, 2010. – 463 с.
19. Эфрон, Марк, Орт, Мириам Управление талантами: Краткий курс. – М.
20. http://www.mukhin.ru/company7.html
21. http://ru.wikipedia.org/wiki/General_Electric
22. http://www.ge-energy.com/about/index.jsp