Управление талантами в организации

• Оценка концепций отбора, обучения, оценки персонала
• Верификация документации регламентирующей работу системы отбора, обучения, оценки;
• Оценка корпоративного IT решения в сфере управления отбором, обучением, оценкой персонала;
• Оценка систем контроля качества обучения;
• Оценка эффективности обучения и развития персонала;

Этап №2. Создание концепции управления талантами в компании

Цель этапа: формирование актуальных принципов и элементов корпоративной системы обучения и развития персонала. Понимание процесса реорганизации системы обучения и развития персонала.

Содержание процедур этого уровня (основные этапы):

• Разработка концепции управления талантами компании;
• Разработка требований к IT решения в сфере управления талантами;
• Разработка переходных положений определяющих принципы развития и изменения системы подбора, обучения и оценки от текущего формата к формату определенному в концепции;
• Внесение изменений в документацию, регламентирующую работу систем подбора, обучения и оценки персонала в компании;
• Обучение персонала, задействованного в реализации концепции управления талантами в компании.

Этап №3. Пакет исследований по формированию профилей компетенций ключевых позиций и должностей

Цель этапа: формирования профилей компетенций ключевых должностей.

Содержание аналитических процедур этого уровня (основные этапы):

• Анализ бизнес-процесса;
• Грейдинг;
• Моделирование профилей компетенций;
• Верификация профилей компетенций и определение необходимого диапазона значений;
• Интеграция процедур оценки компетенций в процессы подбора и оценки персонала.

Этапы №4. Подряды и аутсорсинг

Цель этапа: формулировка принципов работы с внешними компаниями, формулировка целей и задач вынесения работ на внешний подряд или аутсорсинг, формулировка критериев отбора подрядчиков.

Содержание процедур этого уровня (основные этапы):

• Подготовка и проведение тендера по выбору компании предоставляющей услуги по грейдингу и описанию компетенций.

 

 

Этап №5. Внедрение системы управления талантами

Цель этапа: получить комплексное представление о технологии управления и этапах процесса внедрения.

Содержание процедур этого уровня (основные этапы):

• Внедрение концепции управления талантами в компании.

Существует шесть столпов концепции управления талантами:

1) Принятие установки  на таланты.

Если ваша компания стремится к реализации масштабных целей, то вам просто не обойтись без талантливых людей на своих местах. Наивно полагать, что департамент управления персоналом сможет в одиночку обеспечить (распознать, привлечь и удержать) необходимые вашей компании таланты. Для того, чтобы ваша компания действительно начала пользоваться преимуществами концепции управления талантами, весь менеджмент должен осознать необходимость привлечения талантов и действовать в этом направлении. Просто задумайтесь, если руководитель делегирует работу с талантами, следовательно, он считает ее недостаточно значимой для своего рабочего времени. Передача ответственности (делегирование) за привлечение и удержание талантов свидетельствует о том, что руководитель не принимает принципы менеджмента талантов как приоритетные – в последствии это создаст серьезные трудности на пути внедрения принципов управления талантами в компании (вероятнее всего работа примет формальный характер). Каждый руководитель должен принять на себя ответственность за создание талантов – это необходимая предпосылка для создания установки на таланты.

2)Сделать предложение  увлекательным

Управление талантами должно быть также продумано, как и управление клиентами. Рынок на стороне талантов. Задумайтесь на минуту, сколько бизнес-идей на сегодня спрятаны в стол только потому, что у инвестора нет подходящей команды для их реализации. Теперь уже сложно просто ограничиться объявлением о вакансии, компания вынуждена «продавать» себя талантливому кандидату. Компания все чаще задает себе вопрос: «Что ищут талантливые сотрудники?». В этом случае преследуется простая цель – сформулировать предложение ценным для сотрудников.

3)Изменение условий найма

Еще 10 лет назад департамент по управлению персоналом и линейные менеджеры озадачивались поиском специалиста только после открытия вакансии, и, как правило, речь шла о размещении информации о вакансии. Сегодня, когда мы говорим о принципах управления талантами, речь уже идет об активных стратегиях поиска талантов (хэдхантинг, вербовка на последних курсах учебных заведений, конкурсы и многое другое). Компания должна проявлять инициативу в поиске талантов. Нормальной практикой становится использование новых источников поиска персонала (например, другая отрасль). Необходимо постоянно искать баланс между внутренним и внешним поиском. И главное, поиск талантов становится постоянным, а не реактивным, и перестает зависеть от наличия открытых вакансий (ведь найти талант не так уж и просто). В этом случае либо таланту находится место в компании, либо он заменяет существующего сотрудника.

Обеспечение процесса непрерывного обучения и развития персонала

Ну, тут все просто - обучение ориентировано на упреждающее развитие талантов, а в условиях постоянных изменений обучение автоматически становится непрерывным.

4)Дифференциация и вдохновение  персона

Думаю, что специалисты, получавшие опыт работы в СССР и первые 15 лет независимости, смогли вынести как минимум один важный урок: практика «уравниловки» у бездельника формирует ощущение безнаказанности, а у таланта формирует ощущение бессмысленности вкладывания значительных усилий. Если вы хотите сохранить (а возможно и привлечь) талант, вы должны создать условия, в которых он будет отличатся от других. Именно поэтому критически важным является создание системы оценки персонала как способа выделения талантов. Выделение не имеет смысла если оно не отражается на системе мотивации. Следовательно, следующим шагом становится создание системы поддержки талантливых сотрудников. От слабых сотрудников просто избавляются (но это вопрос степени социальности вашего бизнеса).

5)Развитие лидерства

Наиболее значительной проблемой роста большинства компаний является проблема менеджмента. Компании просто не успевают выращивать необходимые кадры (чаше всего только потому, что не предупреждают эту проблему). Рост может проявляться по-разному, и это говорит о том, что ни одна компания не может игнорировать эту проблему. Компания обязана позаботиться о системе выращивания управляющих кадров промежуточного уровня (управление лидерством).

 

1.3 Подходы к управлению талантами в организациях

 

Существует некоторое различие между информацией и знаниями. Информация сама по себе может оказаться бесполезной, если, столкнувшись с задачей, у вас нет понимания, где искать необходимую информацию, как ее использовать и к кому обратиться за помощью. Знания находятся в умах людей и проявляют себя в момент взаимодействия между ними. В процессе общения сотрудники обмениваются знаниями, которые невозможно найти в документации и других письменных источниках. Необходимо направлять  это взаимодействие на достижение целей, развитие новых идей и обновление существующих знаний.

Препятствием на пути внедрения систем управления знаниями может являться внутренняя конкуренция. Поэтому формирование приветливой атмосферы и корпоративной культуры должно учитывать эту особенность людей и основываться на том, чтобы они делились знаниями с радостью.

Если основной движущей силой сотрудника является не индивидуальное лидерство, а достижение цели, то коллектив способен при благоприятных условиях достичь больших результатов, нежели сумма результатов, достигнутых в отсутствие кооперации.

Решения в области информационных технологий (IT-решения) сопровождают правила процесса управления знаниями, способствуют решению непредвиденных проблем на пути формирования единой рабочей среды, реализации механизма накапливания и своевременного использования знаний, поддержки инновационной политики в компании и доведения сведений о них всем заинтересованным работникам.

Однако решения на основе информационных технологий  не являются основополагающими в методиках управления знаниями: если в вашей фирме не будут проводиться мероприятия по формированию культуры совместной работы и общего доступа к данным, то никакие IT-решения не позволят получить ожидаемые результаты.

Двумя главными процессами, которые находятся в непрерывном цикле и поддерживаются IT-системой, являются:

• процесс накопления и использования знаний;
• процесс постоянного совершенствования формальных описаний (онтологии).

Именно создание систем управления знаниями заставляет задуматься над проблемой, которая остается камнем преткновения уже для второго поколения разработчиков автоматизированных систем, - как и где находить  информацию (знания)?

Информация в организациях может существовать в двух видах:

• материальная или явная (данные, которые можно найти в документации организации в форме сообщений, писем, статей, чертежей, видео- и аудиозаписей, программного обеспечения и т.д.);
• персональная или скрытая (персональное знание, напрямую связанное с личным опытом. Им можно поделиться при помощи прямого контакта - «с глазу на глаз». Именно скрытое знание - это практическое знание, являющееся ключевым для принятия решений и управления).

Несмотря на видимые различия, на самом же деле эти два типа информации, как две стороны одной медали, одинаково важны в структуре системы управления знаниями.

В разработке систем управления знаниями можно выделить следующие шесть этапов:

1. Накопление - неорганизованное накопление информации в организации;
2. Извлечение - процесс переноса профессиональности специалистов на аналитика. Это один из наиболее трудных этапов, так как от его успешности зависит последующее существование системы;
3. Структурирование и формализация - на этом этапе должны быть выявлены основные понятия, разработана структура представления информации. Она должна быть максимально открытой и гибкой. Именно на данном этапе создаются описания и модели бизнес процессов и структуры потоков информации.;
4. Проектирование системы - постановка задачи, разработка архитектуры и спецификаций для программирования;
5. Программная реализация - разработка собственно программного комплекса системы;
6. Обслуживание  - на этом этапе происходит корректировка организованных данных и знаний (обновление, добавление); «чистка» - удаление устаревшей информации; фильтрация данных и знаний для поиска информации, необходимой пользователям.

 Управление талантами  может осуществляться в программах  различного уровня и масштаба. В каждом случае это вопрос  планирования и развития корпоративной  культуры. Жестких нормативов и  ограничений в этой ситуации  нет.

Все проекты по управлению талантами включают в себя следующие четыре этапа:

1. понимание неизбежного применения Talent Management;
2. выявление сотрудников с высоким потенциалом;
3. осуществление программы развития;
4. использование и удержание этих сотрудников в компании.

Первый этап - осознание компанией, что не все сотрудники должны быть одинаково управляемы. В действительности это самый долгосрочный этап, так как именно на уяснение руководителями того, что эффективные работники требуют к себе особенного отношения, тратятся годы.

Второй этап - поиск и идентификация таланта. Поиск талантов может осуществляться на любом уровне: начиная от продавцов заканчивая топ менеджерами  компании. Но в большинстве случаев проекты по Talent Management касаются руководящих должностей.

При поиске и идентификации талантов, большое внимание уделяется навыкам и компетенции. Эти понятия имеют существенные отличия. Компетенции либо есть у человека, либо нет. При этом не любую компетенцию можно развить, например, такую компетенцию, как творческий подход к решению проблемы, развить или очень сложно или в принципе невозможно.

С помощью собеседований с менеджерами и специальных тестов выявляется уровень навыков и компетенций, которыми обладают сотрудники, и среди них выявляются самые талантливые. Также стоит заметить, что процедура оценки - это серьезный стресс для работников, независимо от их профессионального уровня.

Третий этап - это разработка и реализация программ обучения. Мало найти талант, важно дать ему возможность воплотить в жизнь свой потенциал. Здесь также существуют два подхода:

1) развитие сильных сторон  сотрудника (такого подхода придерживается  большинство компаний);

2) обращение пристального  внимания на слабые стороны  сотрудника.

Основываясь на данных, полученных в процессе, разрабатывается программа развития.

 Безусловно, программа  развития должна быть связана  с достижением компанией своих  целей, но управление талантами  требует индивидуального подхода  к каждому. Главное - помнить, что  люди, требующие  от компании особого  внимания к себе, при правильном  отношении способны достичь 80% всех  ожидаемых результатов.