Управления коммуникациями в кризисных условиях

Способы информирования персонала разнообразны, и каждое предприятие выбирает наиболее эффективные для конкретной ситуации: 
          - проведение периодических совещаний (в том числе стратегических); 
          - налаживание коммуникаций посредством “дней открытых дверей”; 
          - использование внутренних СМИ, корпоративных сайтов, досок объявлений; 
          - проведение корпоративных (обучающих, развлекательных, спортивных) мероприятий; 
          - рассылка информационных писем по электронной почте и так далее. 
На характер коммуникаций накладывает отпечаток тип корпоративной

культуры и преобладающий  стиль управления, которые формируют  особенности вертикальной (в цепочке “начальник-подчиненный”) и горизонтальной, формальной и неформальной коммуникаций на предприятии на основе сложившихся традиций. 
Для налаживания эффективного информационного обмена руководители и сотрудники HR-служб часто прибегают к методу анкетирования. С одной стороны, это мощное средство получения обратной связи, но с другой - в кризисное для прежприятие время использовать его нужно с осторожностью: отвечая на вопросы анкеты, респонденты могут задуматься над уже существующими или надвигающимися проблемами, в результате чего отрицательные эмоции могут усилиться. К тому же если в организации ограничены возможности исправления текущего положения в соответствии с высказанными мнениями сотрудников, лучше оставить этот метод до лучших времен, когда руководство будет в силах удовлетворить требования персонала. 
2. Психологическая поддержка работников, убеждение их в том, что каждый человек представляет для организации (предприятия) ценность. 
3. Развитие корпоративной культуры и корректировка кадровой политики с учётом новых задач и требований внешней среды. 
Особенно следует уделить внимание следующим элементам: 
          - поощрение нужного компании поведения в критических ситуациях посредством материальных или моральных вознаграждений (премии, грамоты, благодарность руководителя, представление на собраниях трудового коллектива и так далее); 
          - проявление справедливости в вопросах оплаты труда; 
        

 

             - использование объективных критериев при подборе, продвижении, переводе и увольнении работников; 
          - создание организационных систем, процедур, внедрение в культуру предприятия обычаев и ритуалов (проведение совещаний, распределение ресурсов и так далее) - это даёт людям ощущение надёжности, справедливости, помогает им сформировать правильные ожидания; 
           - применение сторителлинга (рассказ историй, легенд и мифов об определённых лицах и событиях) - позволяет работодателю создать среду, в которой сотрудники чувствуют себя частью команды, ощущают идентичность с организацией, лучше понимают, какие ценности в корпоративной культуре преобладают и поощряются; 
          - официальное провозглашение адаптированной к новым условиям организационной философии, корпоративных ценностей. С этой целью можно воспользоваться методами проведения стратегических совещаний и командообразующих тренингов; 
          - формирование позитивного имиджа предприятия как работодателя. Отметим, что в условиях кризиса следует руководствоваться принципом экономии и выбирать наиболее оптимальные методы, исходя из соотношения “затраты-результат”. Во внутреннем PR можно придерживаться таких правил, как законность и справедливость увольнений при сокращениях, честное распределение производственных ресурсов между подразделениями и сотрудниками, готовность начальства к открытому общению с работниками. 
4. Внедрение организационных изменений с прогнозированием их возможных последствий. HR-менеджер, будучи инициатором или агентом изменений, должен понимать, что степень сопротивления нововведениям зависит от их вида. Снизить влияние этого негативного фактора можно путём вовлечения сотрудников разных иерархических уровней в разработку новых управленческих и производственных технологий. Как правило, это повышает вероятность принятия инноваций. В заключение следует отметить, что коммуникации представляют собой важную систему жизнеобеспечения

 

организации. Деловые коммуникации - это двусторонний процесс. Если руководство ожидает от персонала определенного поведения, то оно должно само проявлять гибкость и приспосабливаться к новым условиям. Кроме того, практика успешного ведения бизнеса в кризисное время демонстрирует важность учёта следующих принципов построения системы коммуникаций:  

          - открытости;

          - своевременности информирования;

          - сочувствия работникам при принятии непопулярных кадровых решений и честности перед сотрудниками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II. ВЫССТРАИВАНИЕ КОММУНИКАЦИЙ С               СОТРУДНИКАМИ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

 

Специалисты в области  “crisis management” отмечают, что управление кризисом – это последовательность информационно-технологических действий, направленная на достижение доверия к организации, и также показывающая людям реальную заинтересованность в их проблемах. Компания демонстрирует, что она прислушивается к мнению общественности – ведь если население посчитает, что Вы его не слушаете, то она и не станет слушать Вас. [16, с.146]

Французские специалисты  формулируют “золотое правило” концепции  кризисной коммуникации следующим  образом: она не может быть результатом импровизации, должна учитывать фактор времени, строиться (по возможности) на открытости и полноте информации и подчиняться логике дедраматизации. [6, с.93]

Американские специалисты  выделяют следующие типичные ошибки при столкновении с кризисом [12

, с.107]:

- нерешительность, что создаёт у публики ощущение некомпетентности и отсутствие подготовки;

- наведение тумана, которое  ведёт к ощущению нечестности и нечувствительности;

- ответные меры, которые увеличивают напряжение, не уменьшая его;

- увиливание, которое создаёт большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды;

- разглагольствование, которое подменяет действия разговорами;

- конфронтация “подкармливает” кризис, не давая ему угаснуть;

- судебное разбирательство в ещё большей степени привлекает внимание прессы.

Специанлисты отмечают, что персонал организации – один из главных ресурсов в условиях кризисной ситуации. Стратегия по разрешению кризиса должна быть рассчитана не только на топ-менеджмент организации, но и на

 

весь персонал в общем. В данном случае каждый служащий должен осознавать свою значимость в процессе управления кризисной ситуацией.

 

2.1. Основные мероприятия  по созданию системы коммуникаций 

       в  условиях кризиса  

 

2.1.1. Факторы кризиса

 

Внезапность

Разразившийся кризис, каким  бы ни было его происхождение, как  правило, всегда является неожиданным. Часто внутренний коммуникатор не имеет  времени подготовиться.

Недостаточность информации

          Многие неожиданные события разворачиваются  одновременно. Расползаются слухи. Со всех сторон к организации обращаются за разъяснениями.

Эскалация событий

          В момент, когда неудержимо распространяются  слухи, трудно получить верную  информацию. Компания стремится  реагировать на все аккуратно,  но события разворачиваются чересчур быстро.

Потеря контроля

          Обычное нарастание эскалации  событий неприятно тем, что  слишком многое происходит одновременно. Неверная информация поступает  в каналы новостей, попадая на  газетные полосы и заполняя  эфир. Расползание слухов слишком трудно контролировать.

Нарастание вмешательства  внешних сил

          Средства массовой информации, общественные  организации, население в целом  питаются слухами. Средства информации  ждут реакции со стороны организации.  Сотрудники хотят знать, что происходит.

Мышление “загнанного в угол”.          Юристы подсказывают: :Все, что мы говорим, может быть использовано

 

 

 

 

против нас”. Лучшее, что можно сделать, это молчать. Однако есть ли смысл в таком поведении?

Паника

При таких обстоятельствах очень важно убедить руководство прибегнуть к решительным действиям и сообщить, что происходит.

 

2.1.2. Принцип действия и ошибки реагирования

 

Первое правило коммуникаций в кризисных ситуациях - не ждать,  а действовать.

Людей нельзя оставлять  в неведении о сложившейся ситуации и ваших планах преодоления кризиса.  

Не скажете вы - скажут другие. Но вот что?

Ни в коем случае нельзя делать следующее:

- отрицать негативную ситуации наподобие: “Кризис не коснулся нашей организации…”;

- отказываться от комментариев со стороны руководства: “Руководство компании временно не доступно”;

- репрессировать “вопрошающих”: “Делайте так, как вам предлагают, а иначе вам дорога в отдел кадров…”;

- игнорировать негативную информацию: “У нас нет неплатежей и сокращения объёмов”;

- затягивать решения: “Подождем, пока ситуация не проясниться,  у нас нет готового решения”;

- не допускать ложной  и недостоверной информации: “Наша организация не планирует увольнения сотрудников”;

- производить поэтапный запуск негативных решений: “Мы предлагаем уйти в неоплачиваемый отпуск сотрудником” и “Наша организация переходит на сокращённую рабочую неделю”.

 

2.1.3. Создание команды, анализ ситуации и тренинг руководителей

 

Первое лицо организации должно принять решение о разработке и реализации плана действий. Для разработки плана следует задействовать руководителей всех служб и подразделений.

Необходимо определить зоны риска, и исходя из них, предложите ответственных лиц.

Типовой состав антикризисной команды: руководитель HR, руководитель PR, руководитель службы продаж, руководитель производства, руководитель финансовой службы, начальники цехов и других структурных подразделений организации.

Определение подчиненности  и зоны ответственности сотрудников в команде:

- определить (уполномочить) официального спикера;

- определить контактное лицо в данной команде группе, которое будет готовить ответы на вопросы и комментарии;

В области управления персоналом необходимо решить две основные задачи:

- удержания и вовлечения в реализацию мероприятий антикризисной программы всех сотрудников;

- минимизацию рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других сотрудников.

В какую группу попадет каждый сотрудник - “удерживаемых” или “увольняемых” - зависит как от общих планов организации по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Информация для сотрудников  должна содержать:

- характеристику ситуации, в которой находится предприятие;

- наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;

- запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;

- программу вывода  организации (предприятия) из кризиса и роль сотрудников в её успешной реализации.

Необходимо:

- подготовить кризисные инструкции для всех руководителей: как они должны реагировать на те или иные вопросы сотрудников;

- довести до руководителей план антикризисных коммуникаций, разработанный командой.

- подготовить и провести коммуникативный тренинг для членов вашей команды и руководителей (психологическая устойчивость, слаженность, передача информации и определение приоритета задач);

- проработать с руководителями ситуацию ответов на неприятные вопросы;

- изучить проблему  возможной подготовки руководителей  и специалистов высшего звена на специальных курсах по антикризисному управлению предприятия.

 

2.2. Другие мероприятия по совершенствованию управления коммуникации в условиях кризиса

 

Составляя коммуникационное послания необходимо учитывать особенности восприятия информации в условиях кризиса:

- люди главным образом узнают о кризисе из каналов межличностной коммуникации;

- люди склонны интерпретировать серьезность кризиса с точки зрения персонального риска, что является для них самым важным;

- публичные источники информации воспринимаются как наиболее авторитетные.

 

 

- общий объём сообщений о кризисе в служит для сотрудников показателем его серьезности.

- наличие и доступность информации о кризисе в корпоративных средствах коммуникации сокращает расползание слухов.

Необходимо также выполнить следующие мероприятия:

- определите наиболее перспективные каналы коммуникаций

(скорость, охват, достоверность  для сотрудников);

- определить формат и состав сообщения для каждой аудитории внутри организации (предприятия);

- определите спикера (руководителя), от которого будут исходить ключевые сообщения;

- подготовить формат мероприятия прямого общения руководителя с сотрудниками (общее собрание, видео обращение, он-лайн конференция);

- создать специальный канал для получения обратной связи (раздел на внутреннем сайте, “горячая” телефонная линия, почтовый ящик для корреспонденции и тому подобное);

- определить “группу поддержки” (средний менеджмент, рабочие советы, сотрудники HR и PR служб) ответственную за подготовку ответов на вопросы.

Одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала.

Необходимо выделить ключевые (для преодоления кризиса) группы персонала и создать систему новой мотивации для этой категории сотрудников,

довести до них систему показателей, которую им необходимо достичь для выхода из кризиса.

Новую систему мотивации нужно сделать публичной.

Очень важно, чтобы материальное стимулирование было увязано с измеримыми показателями, характеризующими выполнение поставленных задач. Так, мотивацию директора по персоналу можно увязать с программами