Управления персоналом на предприятии в сфере торговли

Персонал – это  личный состав организации, работающий по найму, выполняющий производственные и управленческие операции и обладающий определенными признаками. Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров предприятия.

Персонал является главным  звеном системы управления. Персонал классифицируется на производственный и управленческий, каждый из которых  имеет свои функции.

Основными функциями управления персоналом организации  являются: управление численностью, производительностью и стимулированием труда.

Управление персоналом базируется на следующих принципах: человек – основа корпоративной  культуры, менеджмент для всех, эффективность, взаимоотношения и качество –  критерии успеха организации, обучение – ключ к развитию и переменам.

Система работы с персоналом – это совокупность принципов  и методов управления кадрами  рабочих и служащих на предприятии (административные, экономические и  социально-психологические).

Удовлетворение  потребности организации в персонале, рациональная расстановка и эффективное использование кадров – основные цели управления персоналом предприятия.

Целью исследования системы  управления персоналом является выявление  положительных и отрицательных  моментов при воздействии на трудовой потенциал организации и определение более эффективного влияния в дальнейшем.[14]

Планирование персонала  – это первичная функция управления персоналом, которая направлена на приобретение, использование, усовершенствование, сохранение и движение человеческих ресурсов предприятия.

Цель планирования персонала  – предоставить работающим рабочие  места в нужное время и в  необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями и с требованиями организации. Рабочие  места, с точки зрения производительности и мотивации, должны позволить работникам оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда; они должны отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.[15]

В современных  условиях планирование человеческих ресурсов предполагает:

- набор  эффективного и востребованного  персонала;

- его сохранение  в организации;

- оптимальное  использование персонала;

- совершенствование  деятельности персонала;

- увольнение  персонала (при необходимости);

При планировании человеческих ресурсов речь идет не столько о  количестве, сколько о качестве персонала.

Планирование персонала  заключается в определении количественного  и профессионально - квалификационного  состава работников на основе маркетинговых прогнозов по объемам и ассортименту выпускаемой продукции (оказания услуг) – в зависимости от периода: горизонта и шага планирования (прогнозирования). Трудоемкость изготовления единицы продукции (услуги) определяется известными методами нормирования: аналитически-расчетным, исследовательским, экспертным.

При планировании человеческих ресурсов речь идет и планировании спроса организации на человеческие ресурсы и планировании средств, которые обеспечат достаточное  количество предложения доступного труда, удовлетворяющего спрос. На контекст человеческих ресурсов влияет структура спроса на товары, услуги организации и предложения на рынке труда.

При планировании человеческих ресурсов выделяют четыре категории  работников:

- существующий персонал;

- потенциальный персонал;

- новички;

- увольняющиеся.

Процесс планирования персонала  включает ряд этапов – рисунок 1 (с. -16). Анализ этого рисунка показывает то, что планирование человеческих ресурсов начинается и кончается  пересмотром корпоративных целей  предприятия с системных позиций.

 

 

Рис. 1. Процедура планирования человеческих ресурсов предприятия

 

Главными задачами системы  планирования человеческих ресурсов являются следующие:

- определение или переопределение  организационных целей;

- определение и обеспечение  базовых требований для планирования;

- оценка будущих требований  для обеспечения целей компании (спрос);

- оценка текущих ресурсов  и наличия ресурсов в будущем

(предложение);

- разработка и обеспечение  детального плана, т.е. сопоставление  прогнозов спроса и предложения, относящихся к краткосрочной или долгосрочной временной шкале;

- мониторинг системы  и внесение изменений.[16]

Две первые стадии являются подготовительными; последние три  направлены на детальную разработку и обеспечение самого плана.

Планирование персонала полностью интегрировано в другие области стратегии и планирования организации. В крупных организациях существует необходимость в организации центрального отдела планирования человеческих ресурсов, ответственного перед высшим уровнем управления.

Отдел занимается координацией и согласованием различных подразделений  в человеческих ресурсах и разработкой  всестороннего организационного плана. В небольших организациях эти  обязанности исполняются директором. В малых инновационных фирмах это является задачей руководителя предприятия.[17]

Рассмотрим функции  управления персоналом. Управление персоналом представляет последовательность работ (технологическую цепочку) по управлению персоналом в организации, заключающуюся  в трех основных этапах: формировании персонала, развитии персонала и повышении качества трудовой жизни. Дополнительно сюда же включены вопросы, касающиеся кадровых нововведений в управлении.[18]

Всю работу по управлению персоналом можно разделить на три  крупных этапа и множество  мелких:

1.  Формирование человеческих ресурсов.

1.1.  Оценка наличных  трудовых ресурсов.

1.2.  Разработка стратегического  плана компании. Определение принципов  кадровой политики (на 3-5 лет).

1.3.  Оценка будущих  потребностей компании в человеческих  ресурсах на 1-й и 2-й .годы.

1.4. Разработка программы  по развитию человеческих ресурсов. Планирование конкретных контингентов  менеджеров, специалистов, служащих  на 1-й и 2-й. годы.

1.5.  Анализ содержания  работы + должностная инструкция (описание  рабочего места ОРМ) = определение  требований к вербуемым группам  (профессиям) персонала, объему (N) и  срокам вербовки, отбора, обучения, адаптации (профессиональные навыки  и количество работников (n), обладающих ими) (N >n).

1.6.  Формирование процедур  и критериев вербовки и отбора  кандидатов.

1.7.  Вербовка и подбор (создание необходимого резерва) N.

1.8.  Отбор (тестирование, собеседование, анализ документов  и протекций, центры оценки  кадров).

1.9.  Определение зарплаты, льгот и условий работы.[19]

1.10.  Развитие человеческих  ресурсов.

2.1.  Профессиональная  ориентация и адаптация.

2.2.  Подготовка и  систематическое (непрерывное) обучение.

2.3.  Оценка результатов  трудовой деятельности.

2.4.  Повышение, понижение, перевод, ротация, увольнение.

2.5.  Подготовка руководящих  кадров, управление продвижением  по службе, проектирование и управление  карьерой.

 

2.6.  Оформление (документирование) кадровой политики, технологий (методик,  критериев) и структур управления персоналом.

3. Повышение качества  трудовой жизни.

3.1. Создание и утверждение  программ повышения качества  трудовой жизни.

4. Мотивация эффективного  труда, выдвижения инициатив,  творческой работы:

- оценка работника  исключительно по результатам труда (в соответствии с заданием);

-комбинация вознаграждения  и льгот;

- система индивидуального  выбора льгот (вплоть до «самоопределения»);

- организация бизнес  – клубов по профессиональным  интересам;

- предоставление возможности  обучения;

- востребованность индивидуальных возможностей работников;

- участие в стратегическом  развитии компании;

- сопровождение перспективных  работников.

 

5. Формирование удовлетворенности  трудом – реорганизация (совершенствование  организации) труда для повышения  его качества:

- расширение круга  задач и ответственности;

- предоставление большей  самостоятельности и самоконтроля;

- ротация персонала  (проба сил);

- уменьшение рутинности  труда;

- внедрение системы  управления с делегированием  ответственности.

6. Формирование принципов и положений организационной культуры компании.[20]

Аналогичный подход к  планированию вопросов управления персоналом предполагается применить на предприятии  которое является объектом дипломного проекта – ООО «Элма».

 

1.2 Сущность и значение  управления персоналом на предприятии в сфере торговли

Механизм управления – система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия  в рабочей силе требуемого качества, количества и к определенному  времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.

Методы управления –  способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления торговли.

Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

1. Административные - базируются  на власти, дисциплине и взысканиях.

2. Экономические - основываются  на правильном использовании  экономических законов торговли.

3. Социально-психологические  - базируются на способах мотивации  и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

Кроме того, в процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовывать эффективные коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые позволяют  учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.

Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы  на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определенной организации и т.д. эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Способы административного  воздействия:

1) штатное расписание;

2) положение о подразделениях;

3) должностные инструкции;

4) организация рабочего  места;

5) коллективный договор;

6) правила трудового распорядка;

7) организационная структура управления;

8) Устав предприятия.[21]

Эти документы (кроме устава) могут  оформляться в виде стандартов организации  и обязательно вводятся в действие приказом руководителя организации.

В организации, где имеется высокий  уровень организационных воздействий, доведенных до стандартов организации и регламентов управления, высокая трудовая и исполнительная дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных действий. Те предприятия, которые не довели действия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства.

С другой стороны, реализация организационных  воздействий в значительной степени  зависит от менталитета работников, их желания соблюдать инструкции и работать по правилам, утвержденным администрацией. Сотрудник европейского предприятия неукоснительно соблюдает установленные на предприятии правила как само собой разумеющееся, и их нарушение рассматривается как ЧП.

Работник российского предприятия рассматривает внутрифирменные стандарты как заданное ограничение, которое исходя из его личного интереса, можно нарушать, когда дремлет бдительного око начальства. Как следствие, - многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищение материалов и готовой продукции, высокий процент брака и низкая исполнительная дисциплина. Это типичное проявление российского менталитета, где эти случаи не подлежат общественному порицанию. Поэтому использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры.