Успешное управление гостиничным предприятием

И современное управление сталкивается с необходимостью управления организацией как единым целым, а не отдельными ее элементами (подсистемами). Более того, на смену представлению об организации как о системе, состоящей из отдельных подсистем, приходит понимание единства системы как сети взаимосвязанных процессов.

Сегодня необходимо понимать, что управление предприятием - это непрерывная, кропотливая работа по «тонкой настройке» организации в меняющихся условиях и обеспечению ее внутренней целостности8.

Таким образом, менеджмент должен учитывать, что руководство будет более эффективным, если организация будет рассматриваться как единый организм.

 

2.2. Альтернативные варианты управления

 

В качестве альтернативных вариантов управления можно исследовать предпринимательский подход к управлению и подход инновационный.

Предпринимательский подход. Поскольку все предприниматели активно участвуют в формировании целей предприятия или организации и управляют этой организацией в начале ее деятельности, всех их можно считать менеджерами. Некоторые оказываются весьма успешными в своей управленческой деятельности не только в самом начале развития предприятия, но и в течение долгого периода работы предприятия.

Зачастую, однако, такие характеристики, как личный риск, реакция на финансовые возможности и желание долго и упорно работать, не считаясь с отдыхом, т.е. все то, что традиционно считается чертами хорошего предпринимателя, вовсе не обязательно свидетельствуют о возможности того же самого человека эффективно управлять организацией, особенно когда организация становится все больше и больше. Некоторые предприниматели могут просто не иметь способности или склонности эффективно выполнять управленческие функции, такие как планирование, организация, мотивация и контроль.

Предпринимательский подход к управлению характеризуется риском и нежеланием подчиняться как вышестоящему, так и неудобным правилам. В организации бизнеса это (риск, отвержение авторитетов, нарушение правил) ведет к успеху, а вот управление не всегда способно действовать в таких условиях, сохраняя успешность.

Следовательно, нет ничего странного в том, что выдающийся предприниматель становится не особенно эффективным менеджером. Организация, которую создал предприниматель, в результате может даже распасться. Предприниматель несет дух перемен, а изменения почти всегда сопряжены с сопротивлением им. Быть предпринимателем нелегко, будь это собственное дело или работа в структуре сложившейся компании9.

Инновационное управление. В настоящее время существует новая парадигма по отношению формирования успешного управления организацией, которое будет обеспечивать развитие и процветание.

Уже в 80-е годы сформировалась данная парадигма, получившая название «тихая управленческая революция», так как ее основные положения могут применяться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента, дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям (постепенные изменения – это то, чего не может дожидаться «предприниматель»).

В соответствии с новой парадигмой управления и велением времени все большее использование в западном менеджменте получают системы управления на основе предвидения и применения гибких технологий. Менеджеры все чаще обращаются к концептуально-стратегическому управлению, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде как реальность современной экономической жизни, требующей новых подходов.

Выделение долгосрочной перспективы очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния внешней среды на много лет вперед.

Концептуально-стратегическое управление в данный момент времени фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что и окружение постоянно изменяется.

В процессе реализации концептуально-стратегического управления проводится анализ внешней и внутренней среды, который обычно считается исходным процессом инновированного управления. Так обеспечивается основа для определения миссии, целей организации и для выработки стратегий поведения, позволяющих ей выполнить миссию и достичь поставленных целей. Анализ среды связан с изучением трех ее частей: макросреды (макроокружения), микросреды (непосредственного окружения) и внутренней среды.

Всесторонний анализ среды позволяет сформировать миссию, кредо, цели организации и ее товарный знак.

Миссия в концентрированной форме выражает смысл существования организации, предназначение, необходимость и полезность для окружающей среды, сотрудников, общества в целом.

Анализ миссий организаций различных стран позволяет рекомендовать при формулировании миссии отражать социально-экономическую ориентацию бизнеса, направленность (область) деятельности (вид или сфера бизнеса, продукция, услуги), круг потребителей, качество продукции и услуг; ценовую доступность10.

Не менее важным моментом, чем миссия, является формирование кредо организации, под которым понимается главная «идеальная» общая цель. Кредо призвано высветить «высшие» устремления организации. Оно может расширять или конкретизировать какие-либо положения миссии, отражать особенности взаимоотношений с внешней средой, демонстрировать социальную приверженность, выражать ценностные ориентации бизнеса и т.п.

Общие цели определяют долгосрочные устремления организации в отношении взаимодействия с внешней средой, положение на рынке, приоритеты развития организации в соответствии с ее ориентирами и использованием трудовых ресурсов и др., например:

• завоевание лидирующих позиций в своем регионе (своей отрасли);
• вхождение в лидирующую тройку организаций, занимающихся консалтинговой деятельностью в области организации и управления производством;
• получение достаточной прибыли и постоянный рост благодаря взаимной выгоде для бизнеса и покупателей;
• непрерывный прогресс и завоевание доверия учредителей, покупателей, поставщиков и посредников;
• повышение благосостояния всех работников организации.

Для достижения целей разрабатываются стратегические альтернативы действий, среди которых выбираются приоритетные стратегии.

Стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития, касающееся той или иной сферы деятельности организации, средств и форм ее осуществления, системы взаимоотношений и позиции организации с окружающей средой. Если цели организации определяют то, к чему она стремится, что хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях постоянно и динамично изменяющегося конкурентного окружения.

Исходные предпосылки современной стратегии сводятся к следующему:

• ставка делается на творческого, самореализующегося человека;
• предприятие рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединенных совместными ценностями, корпорация, использующая принципы корпоративного поведения и управления;
• организации должно быть присуще постоянное обновление, нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель11.

Ведь даже самые «капиталистические» капиталисты, американцы, признают, что работа за деньги гораздо менее эффективна, чем свободный креативный труд команды единомышленников. Даже если ориентироваться только на результативность, разница в пользу последнего исчисляется порядками порядков. А есть еще психологическое и физическое здоровье, душевный комфорт, уверенность в будущем.

Успешным бизнес может быть тогда, когда он ориентирован на конкретных людей, его же создающих. Бизнес следует понимать как организацию творческого процесса создания и управления, направленного на развитие личностных способностей взаимодействующих субъектов по поводу экономической деятельности.

Тогда прибыль, доход и эффективность в такой деятельности либо теряют свое значение вообще, либо приобретают новое звучание и новый смысл12.

Современная стратегия, тем не менее, должна базироваться на системном и ситуационном подходах. В эффективном менеджменте для выработки стратегии, с точки зрения эксперта по стратегическому планированию Джона Зиммермана, используются 10 движущих сил:

1) поиск новых рынков;

2) разработка новых продуктов  и услуг;

3) улучшение сервиса для потребителя;

4) разработка инновационных технологий;

5) улучшение возможностей улучшения  качества;

6) улучшение методов продажи;

7) улучшение методов распространения;

8) получение природных ресурсов;

9) увеличение производства и  его прирост;

10) увеличение возврата капиталовложений  и прибыли. Выделяется три основные  области выработки стратегии  поведения фирмы на рынке:

1) лидерство в минимизации издержек  производства;

2) специализация в производстве  продукции;

3) фиксация определенного сегмента рынка и концентрация на нем усилий фирмы.

Внедрение стратегического менеджмента практически невозможно осуществить без изменения организационной культуры13.

Западные специалисты в области менеджмента уделяют чрезвычайно серьезное внимание этим вопросам, считая, что именно уровень и сила организационной культуры в основном и определяют эффективность функционирования организации.

Организационная культура представляет собой так называемый невидимый фактор в бизнесе, «питательную среду» для менеджмента. Сильная роль невидимого фактора в бизнесе наиболее ярко видна из достижений японского менеджмента. Именно акцентирование повышенного внимания к формированию организационной культуры предприятия со стороны японских предпринимателей и менеджеров привело их к возможности выхода за достаточно короткий период времени после Второй мировой войны на передовые позиции в мировой экономике.

Концептуальные подходы к формированию организационных культур управления базируются на анализе лучших результатов японского, американского и западноевропейского менеджмента с адаптацией их опыта к условиям российского общества.

Современные тенденции в производстве, связанные с научно-техническим прогрессом, ужесточением конкуренции, необходимостью повышения гибкости и мобильности производства, возрастающими требованиями к профессионализму работников, повышением их культурного и интеллектуального уровня, требуют соответствующего пересмотра управленческих ориентации руководителей.

К их числу относятся: движение оперативного уровня управления в сторону гуманизации и демократизации организационной культуры управления, привлечение работников к принятию решений, вовлечение их в процесс улучшения качества работы на каждом рабочем месте и в подразделениях, обеспечение роста инициативы работников и их предприимчивости14.

Собственно достаточно понятно, что правление «кораблем» наиболее эффективно тогда, когда в нем сочетается единоначалие с широким участием в разных сферах управления всех членов «экипажа». Яркий пример в этом отношении демонстрируют японские компании, добившиеся на этом поприще огромных успехов. Основатель компании «Мацусито Электроник» Кикото Мацусита говорил, что каждый член трудового коллектива должен рассматриваться как член семьи и к нему должно быть именно такое отношение со стороны руководства. Именно поэтому управление компанией должно строиться на демократических началах, предусматривать возможно более широкое участие учредителей (участников) и других заинтересованных лиц в ее деятельности, обеспечивать творческий и профессиональный рост каждого члена коллектива15.

Освоение современных технологий управления - главная задача для менеджеров всех уровней.

Таким образом, необходимо ставить перед организацией следующие задачи при осуществлении оптимизации системы менеджмента:

1. придавать менеджменту системный, комплексный характер;
2. изменять стиль управления, вовлекая в него как можно больше менеджеров, повысив их активность;
3. разрабатывать систему действенной моральной и материальной мотивации16.

Следует отметить, что значительную роль в успешном функционировании и всестороннем развитии предприятия играют способность управленцев (менеджеров) компетентно ориентироваться в вопросах общего состояния экономики, конъюнктуры рынка и природы, становления и взаимосвязи рыночных процессов, их умение воспринимать произведенную рынком информацию, сопоставляя с внутренней, правильно оценивать ее и эффективно использовать17.

Таким образом, классическая теория концепция успешного управления, имеет не один вариант развития и реализации.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава III. Анализ деятельности гостиницы «Аванта»

     

    3.1. Общая  характеристика предприятия

 

Гостиница «Аванта» образована в 2001 году как общество с ограниченной ответственностью.

Уставный капитал ООО «Аванта» составляет 10000 рублей.