Виртуальные организации как новая организационная форма ведения бизнеса в РФ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Менеджмент в виртуальных организациях

2.1. Особенности менеджмента виртуальных организаций

 

Концепция управления персоналом в виртуальных организациях обусловлена особыми требованиями к персоналу, а также спецификой взаимодействия персонала в процессе решения задач, стоящих перед организацией. Так, в сотрудниках виртуальных организаций очень важны интеллектуальный потенциал, профессионализм, индивидуальность, ответственность, гибкость, умение эффективно работать в команде. Сотрудники в организацию отбираются не только по профессиональным качествам, но и по особым дополнительным способностям. Организация может выбирать между сотрудниками, обладающими навыками, способностями и желанием работать «виртуально», и обучением тех сотрудников, которые данными качествами обладают в меньшей степени, но являются профессионалами в своей области. И если в первом случае достаточно сложно определить навыки, способности и желание работать в виртуальной организации, то вторая проблема решается, в основном посредством тренингов. Важно, чтобы потенциальный сотрудник не просто профессионально подошел бы работодателю, но и умел бы работать в гибкой сети, влился в команду. В связи с этим усложняется поиск соответствующих работников.  

Управление персоналом сегодня рассматривается как совокупность механизмов, принципов, форм и методов воздействия на формирование, развитие и использование персонала организации. (9)

Менеджмент виртуальных организаций – это большое искусство.

Менеждер должен найти баланс между предоставлением свободы и самоорганизацией сотрудников, обеспечивающих гибкость организации, и необходимостью управления и координации работ.

Управление персоналом в виртуальной организации предполагает работу в гибкой инновационной среде, что требует нестандартных подходов и решений. Изменение задач, стоящих перед организацией, требует изменения конфигурации команд, обновления и замены управленческих систем. Труд менеджера по персоналу в виртуальных организациях можно назвать инновационным. Управление человеческими ресурсами виртуальных организаций в большей мере, чем другая управленческая деятельность в них, предъявляет повышенные требования к профессионализму лидеров, их умению работать с людьми, концептуальным способностям, умению инициировать и мотивировать инновационную активность сотрудников. Вместе с тем менеджер должен уметь передавать видение перспектив компании своим подчиненным и мотивировать их на достижение целей компании. Эта задача усложняется отсутствием традиционного контакта между менеджером и персоналом. (9) 
   Специфика управления персоналом в виртуальных организациях определяется прежде всего тесной связью проблем управления персоналом и управления знаниями.

Особое значение приобретает координация деятельности сотрудников виртуальной организации. По мнению исследователей, наиболее эффективным является метод взаимовыгодного сотрудничества.

Термин «взаимовыгодная координация» в 1920-х и начале 1930-х гг. ввела Мэри Паркер Фоллетт. Фоллетт рассматривала координацию как длительный процесс «согласования» с потребностями других членов организации. Она считала, что, когда два или более сотрудников работают вместе, они комбинируют свои мысли посредством «настройки». В парном теннисе, например, каждому игроку приходится учитывать движения и действия партнера. В большой бизнес-организации главы отделов постоянно «настраивают» свой мыслительный процесс, чтобы реагировать на действия и деятельность коллег и отделов. Это «согласование» отражается в способе, посредством которого каждый руководитель контролирует работу своего отдела. Кроме того, одновременно они «настраивают» свои мысли на восприятие массы иных факторов в своем окружении. Все эти мысли переплетаются друг с другом, и деятельность любого отдела является отражением их совокупности, которая и определяет координацию. Следовательно, никакой отдел не существует в изоляции, и ни одна организация не является просто набором соседствующих отделов. Скорее это целостный набор динамических, постоянно изменяющихся взаимосвязей, который, в свою очередь, влияет на все, что делают организация и ее члены. Взаимовыгодная координация представляет собой несравненно более эффективную форму. Она видна в действиях хорошо тренированных армейских подразделений, таких, как SAS или коммандос, каждый член которых отлично знает свою роль и роли коллег, а также умеет адаптировать собственные действия к изменяющимся обстоятельствам, не отвлекаясь при этом от конечной цени. Это же характерно и для команд высшей лиги по футболу и регби. Однако, как иллюстрируют эти примеры, взаимовыгодная координация работает только тогда, когда все члены организации хорошо обучены и мотивированы, и в организации реализована горизонтальная структура. (10)

Не менее серьезной проблемой является мотивация сотрудников. Хорошо известно, что сотрудники не будут работать эффективно, если они не получают стимулов и заслуженного признания от коллег и менеджеров, а также от клиентов, не чувствуют перспектив, расширения пределов своей деятельности в организации.

В виртуальной организации кадровая политика должна быть более индивидуализированной; вознаграждение целесообразно устанавливать не в зависимости от сложности и конкретного результата деятельности; необходима разработка схем стимулирования; целесообразно широкое использование видеотелефонов, видеоконференц-связи и др. Необходимо формировать чувство открытости для общения сотрудников организации.  Очень важно организовывать «живые встречи» виртуальной команды (если это возможно), чтобы содействовать формированию группы, улучшению взаимопонимания, связей внутри группы. (9)

Для успешного управления командой сотрудников в виртуальной организации необходимо:   

1) определять  целевые установки для каждого  сотрудника, в соответствии с  которыми будет оцениваться результат  его работы, вклад в реализованный проект организации; 
 2) создавать возможности накопления специфического человеческого капитала в организации с помощью дистанционного обучения сотрудников, получения новых навыков; 
 3) оценивать конечный результат деятельности, а не процесс;  
 4) создавать и поддерживать атмосферу доверия в команде. Доверие – это важный элемент, который является гарантом соблюдения договора между работником и работодателем.

Вывод.

Таким образом, наиболее важными моментами, на которые следует обращать внимание менеджеру виртуальной организации, являются следующие: инфраструктура организации и возможности эффективной коммуникации, психологические особенности персонала, особенности управления (методы планирования, организации, контроля производительности труда, мотивации, управление доверием и т.д.).

Полный текст статьи см. Приложение 3

2.2. Проблемы и перспективы менеджмента виртуальных организаций

 

Новые компетенции менеджеров виртуальных организаций связаны с необходимостью развивать навыки эффективного общения, удержания талантливых сотрудников и мотивирования подчиненных. Эти навыки в условиях работы в виртуальном пространстве приобретают особое значение, поэтому совершенствуются менеджерами.

В ближайшем будущем менеджеры виртуальных организаций откажутся от методов командования и жесткого контроля, чтобы преодолеть неопределенность и создать организации, способные действовать быстро, проявлять гибкость, адаптивность и ориентироваться на взаимоотношения.

Перспективы менеджмента заключаются в том, что руководство распределится по всей организации, менеджеры наделят полномочиями других, позволив им получать доходы от своих идей и талантов. В новой рабочей среде интеллект сотрудников будет иметь большой вес, а модель контроля подчиненных со стороны менеджеров больше не будет применяться. Будет использоваться новый подход к лидерству: больше внимания уделяется не приказам и контролю за их выполнением, а лишь определению направления деятельности и оказанию поддержки.

В перспективе получение прибыли станет не самым главным, а менеджеры виртуальных организаций должны будут признать, какую важную роль играет установление связей со своими подчиненными. Уже сегодня менеджеры некоторых виртуальных организаций игнорируют фактор прибыльности, а отдают предпочтение установлению доверительных взаимоотношений с потребителями. Это связано с распространением Интернета, когда потребители способны получать любую интересующую их информацию. Именно поэтому организации вынуждены становиться гибкими и адаптивными, чтобы уметь быстро подстраиваться к запросам клиентов и отвечать на их меняющиеся требования.

Также совершенствуются навыки создания команды. Команды сотрудников будут рассматриваться как фундамент организации. Менеджеры будут действовать как лидеры команд. Одни команды будут постоянными, обслуживая крупных клиентов или сосредотачиваться на специфических рынках. Другие будут создаваться для реализации краткосрочных проектов или для решения текущих задач.

 Повышение качества взаимоотношений. Успех в условиях работы в виртуальном пространстве зависит от сплоченности и качества взаимоотношений. залогом процветания компании являются партнерские взаимоотношения внутри организации, а также за ее пределами. Поэтому методы работы в будущем предполагают, что сотрудничество установится не только с партнерами, но и на всех уровнях иерархии организации. Для этого будут использоваться модели электронного бизнеса, позволяющие наладить компьютерную связь с потребителями, поставщиками, партнерами и всеми заинтересованными лицами.

В условиях работы в виртуальном пространстве перед менеджментом встает новая задача – создание обучающейся организации. Для этого будет создаваться особый микроклимат, в котором будет цениться умение экспериментировать,  идти на риски, использовать новейшие технологии, нетрадиционно мыслить, делиться знаниями. В обучающейся организации каждый сотрудник должен будет принимать участие в решении проблем. Роль менеджера будет заключаться в том, чтобы создавать возможности для обучения каждого сотрудника.

Наиболее серьезной перспективой менеджмента виртуальных организаций является менеджмент знаний (работа менеджеров по систематическому поиску, формированию и обеспечению доступности интеллектуального капитала компании), поскольку  знания являются в наши дни важнейшим ресурсом организаций. Система менеджмента знаний означает не только получение и хранение знаний для легкого доступа к ним, но и способность сотрудников мыслить, создавать, обмениваться полученными знаниями и налаживать взаимоотношения.

Однако менеджмент виртуальных организаций имеет не только перспективы, но и существенные проблемы, связанные с тем, что особенности экономики России резко отличаются от условий западноевропейских стран, в которых зарождались принципы менеджмента.

 Более того, компетентность  российских руководителей виртуальных  организаций не соответствует  должному уровню, что приводит  к неправильным управленческим  решениям. Управленец, заняв позицию менеджера, не владеет даже минимальными навыками управления предприятием и персоналом. Для решения этой проблемы необходимо обучать управленцев как минимум базовому набору знаний, основанных на мировой практике, при этом не забывать ориентироваться на специфику экономики России.

Вывод.

Итак, из всего вышесказанного видно, что у менеджмента виртуальных организаций существует множество перспектив. Однако чтобы эти перспективы успешно реализовать, нужно решить ряд проблем, характерных менеджменту в России.

Вывод ко 2-ой главе

Из всего изложенного во второй главе, можно сделать следующие выводы. Особенности менеджмента виртуальных организаций связаны с работой в гибкой инновационной среде, с принятием нестандартных решений. Задача управления людьми и их мотивации усложняется в условиях виртуальной организации, т.к. отсутствует традиционный контакт между менеджером и персоналом. Несмотря на все трудности, у менеджмента виртуальных организаций существует множество перспектив, связанных с совершенствованием навыков создания команды, повышением качества взаимоотношений. Однако существуют и некоторые проблемы, связанные с несовершенством экономики России, а также уровнем компетенции специалистов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Функционирование виртуальных организаций в РФ

3.1. Российские виртуальные  банки

Передача данных о финансовых операциях по скоростным каналам связи производится уже относительно давно - уже больше полувека. Однако предоставление банковских услуг через Интернет для конечных пользователей и корпоративных клиентов – сервис, можно сказать, новый, ему не больше пятнадцати лет.

Новый толчок предоставлению банковских услуг в реальном времени придало распространение относительно простого доступа в Интернет с помощью наглядной технологии гипертекстовых ссылок. И вот в конце 90-х, когда организовать доступ в глобальную Сеть стало совсем не сложно, online-банкинг получил массовое развитие.

В настоящее время каждому крупному российскому банку выгодно иметь свое собственное виртуальное Web-представительство, дающее клиентам возможность дистанционно управлять своим счетом - из любого места, где есть доступ в Сеть. Данный сервис - Internet banking, Online banking, e-banking -  имеет две формы: пассивное информирование и активное управление. Пассивное инормирование позволяет клиентам получать данные о счетах, отслеживать движение средств, однако управлять счетом клиент не может.. Активное управление же подразумевает совершение операций со счетами в режиме реального времени.

Согласно данным одной консалтинговой компании, среди 338 наиболее крупных банков России только около 60 всерьез занимались развитием Интернет-банкинга в 2006 году. Такими  кредитными учреждениями можно считать ВТБ 24 (www. vtb24.ru), Альфа-банк (www.alfabank.ru),  "Уралсиб" (bank.uralsib.ru), Райффайзенбанк (www.raiffeisen.ru), Росбанк (www.rosbank.ru). Во всех случаях можно говорить о предоставлении виртуальных услуг десяткам тысяч частным пользователям и тысячам корпоративным. В настоящее время данные цифры существенно возросли.