Власть и личное влияние авторитета менеджера

Подражанию легко поддаются  впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания, и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу рассудочного влияния  входят внушение, убеждение, просьба, угрозы, подкуп, приказ.

Внушение — это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния  на подчиненных бездоказательно. Эффект воздействия внушения достигается  за счет личных качеств менеджера: его  признания, авторитета, престижа и т.п. Чем они выше, тем эффективнее  внушение.

Убеждение — эффективная  передача своей точки зрения. Руководитель,

                                                                                                                          19

 который влияет путем  убеждения, не говорит исполнителю,  что надо делать, — он «продает»  подчиненному то, что нужно сделать.  Для эффективного убеждения используются  различные приемы. Как же эффективно  использовать влияние путем убеждения?

1.Постарайтесь точно определить  потребности слушателя и апеллируйте  к этим потребностям.

2.  Начинайте разговор  с такой мысли, которая обязательно  придется по душе слушателю.

3.  Постарайтесь создать  образ, вызывающий доверие и  ощущение надежности.

4. Просите немного больше, чем вам на самом деле нужно  или хочется (для убедительности  приходится иногда делать уступки,  а если с самого начала вы  будете просить больше, вы, по-видимому, получите именно столько, сколько  вам действительно нужно). Однако  этот метод может «сработать»  и против вас, если вы запросите  слишком много.

5.Говорите, сообразуясь с  интересами слушателей, а не со  своими собственными. Частое повторение  слова «вы» поможет слушателю  понять, какое отношение к его  потребностям имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.

6.Если высказываете несколько  точек зрения, постарайтесь изложить  аргументы, услышанные последними: они имеют наибольший шанс  повлиять на аудиторию.

Как видим, убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается  на рассудок и логику, а воздействие  на чувства и эмоции играет вспомогательную  роль. Если внушение носит одностороннюю  направленность, то при убеждении  активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение.

Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. Сам 

                                                                                                                         20

процесс убеждения рекомендуется  усиливать ссылкой на традицию, мнение большинства, авторитет какой-то личности или личности того, кто убеждает, а также на мировой опыт; апелляцией к психологическому состоянию убеждаемого (чувству обиды, зависти, убеждению  в том, что, дескать, «я лучше всех»  и т.п.). Самая слабая сторона убеждения  — это его медленное воздействие  и неопределенность.

Просьба — это такой  способ влияния на подчиненного, который  основан на добровольных, побуждающих, не принудительных мотивах. Прибегая к  просьбе, менеджер пытается взывать  к лучшей стороне натуры другого  человека. Положительный результат  достигается в том случае, если между руководителем и подчиненным  существуют хорошие отношения.

Угрозы — это запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что  страх иногда является достаточным  мотивом, чтобы побудить человека выполнять  поручения, с которыми он внутренне  не согласен. Как правило, угрозы срабатывают  на короткое время (пока подчиненный  находится в «зоне страха», то есть боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и  проигравшим здесь будет тот, кто вынашивает мысль победить в  будущем (никому не хочется быть постоянно  проигравшим).

Подкуп — склонение  на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Руководитель обещает предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если тот определенным образом изменит  свое поведение. В некоторых случаях  подкуп — это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительное вознаграждение за дополнительные усилия:

«Переработай сегодня  сверх нормы, а завтра можно будет  уйти с работы пораньше».

Приказ - официальное распоряжение властных органов. Альтернатива здесь  исключается, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ

                                                                                                                          21

 не выполнен, это, как  правило, влечет негативные последствия.

Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы  влияния на подчиненных, следует  руководствоваться своего рода кодексом делового поведения и нормами  служебной этики (нормами и правилами  поведения, основывающимися на общественном мнении и традициях). В любом случае, влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти  и досады.

Существуют следующие  способы положительного влияния  на подчиненных:

«Подавление» собеседника  выдержкой и спокойствием. Если в  разговоре с вами собеседник нервничает и повышает голос, отвечайте на его  бурные «атаки» ровным, спокойным, а  главное — доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией). Вы скоро  увидите, как ваш собеседник перейдет на нормальный и спокойный тон, при  котором гораздо легче решать все вопросы и проблемы. Не теряйте  душевного равновесия из-за мелочей. («Не позволяйте мухе выбить вас  из седла». Д. Карнеги.)

Концентрированное внимание на одном из подчиненных. Заставьте  себя сосредоточить свое внимание на каком-нибудь из ваших подчиненных - желательно на том, кто занимает самую  низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что  он думает, какие у него заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой - и вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. Вам станет легко общаться с ним  на неформальной основе, и вскоре вы ощутите доверие со стороны этого  человека. Но самое главное - вы почувствуете моральную удовлетворенность самим  собой.

«Насилие» над собственным  мнением. Заставьте себя в подчиненном, которого вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, найти  какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя, что вы до сих пор  имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у вас были самые веские основания. Если вы сможете  так сделать, у вас с ним  будет достигнуто

                                                                                                                           22

взаимопонимание.

Неожиданное решение. Чего обычно ожидает подчиненный? Наказания. А  как относится руководитель к  недобросовестному, неисполнительному  или отстающему работнику? Конечно  же, с неприязнью и недоверием. Все  это - аксиомы. Откажитесь от них, особенно в тех случаях, если подчиненный  смирился с положением «неудачника» и не ждет от вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите  ему временное предпочтение перед  другими. Дайте ему ответственное  поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его  выполнит.

Большой воспитательный заряд  несут такие решения, которые  окрыляют подчиненного. К таким решениям прибегал Макаренко: он доверил материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак  нельзя было их доверять, — бывшему  вору. Но предпринимать такое рискованное  мероприятие можно лишь тогда, когда  вы сумеете затронуть душу человека доверием, которое превосходит страх  риска.

Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить его: дескать, никому другому вы не можете поручить столь  ответственное задание. Через некоторое  время вы убедитесь, что ваша похвала  — аванс попала в цель: подчиненный  будет старателен.

«Поставьте себя на мое  место». Нет, пожалуй, более простого приема, чем этот. Самый простой, человечески доступный способ проникновенного  доказательства своей правоты —  принудить собеседника, выразившего  в чем-либо несогласие с вами, стать  на ваше место в качестве официального лица. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными  правовыми компетенциями руководителя), либо противоправно, безнравственно.

В этом случае особое значение имеет такое психологическое  состояние человека, как рефлексия  — это размышление (рассуждение) за другого

                                                                                                                           23

человека, способность представить  себя в психологической ситуации этого человека, как бы думать за него, рассуждать «с его точки зрения». Способность рефлексировать в себе образ мыслей, суждения других людей  — показатель высокой культуры мышления руководителя.

Одни менеджеры легко  и с удовольствием применяют  в управленческой деятельности различные  способы положительного влияния  на подчиненных, другие это делают с  большим трудом, а третьим часто  сделать это просто не удается, что  в определенной мере связано с  их темпераментом и характером.

Основные виды темпераментов:

Сангвиник. Надежен в любой работе, кроме монотонной, однообразной и медлительной. Ему по душе живая, подвижная работа, требующая смекалки и находчивости. Целеустремлен и поэтому настойчиво и терпеливо добивается своей цели.

Холерик. Проявляет излишнюю поспешность. Недослушав объяснение, задает вопросы, стремится все схватить «на лету». В работе бывает очень старателен и увлечен, но, допустив несколько ошибок и встретив препятствия, может приуныть.

Флегматик. Ему наиболее подходит такая работа, в которой нет быстрых разнообразных движений, а темп этой работы средний.Сильные стороны флегматика — усидчивость, выдержка, умение долго сохранять значительное напряжение. Готовится к работе обстоятельно и тщательно и включается в нее сравнительно долго. Наиболее успешно он справляется с монотонной, однообразной работой. Настойчив.

Меланхолик. Похож на флегматика, однако еще более медлителен, хотя за этим скрывается большая эмоциональность, возбудимость и впечатлительность. Успешно работает в спокойной и безопасной обстановке, не требующей быстрых, ответственных действий. Включается в работу относительно медленно, ритм ее сохраняет недолго, с «затуханиями». Только чувствуя  помощь, меланхолик работает успешно.

                                                                                                                        24

Основой классификации характеров являются установившиеся акты поведения  человека, стереотипы которых хорошо изучены. Система характеров интернациональна. Это значит, что все типы характеров без исключения имеют место в  каждой нации и народности.

Нет плохих и нет хороших  характеров. Все характеры имеют  свои недостатки и свои достоинства. Как правило, чем ярче и привлекательнее  достоинства какого-то характера, тем  глубже и серьезнее его недостатки. Например, гипертимный тип характера  — это жизнерадостный, энергичный человек с заразительным энтузиазмом, создает вокруг себя замечательный  микроклимат. Однако из-за быстрой смены  своих интересов он не способен ни одно серьезное начинание довести  до конца. Или, например, сенситивный  тип характера — человек с  таким характером психологически легко  раним. Ему кажется, что он какой-то не такой, делает все как-то не так  и он по несколько раз переделывает работу, «шлифует» ее до идеального блеска. Всю жизнь он самосовершенствуется, вырабатывает исключительную настойчивость  и трудолюбие.

Нет мужских и нет женских  характеров. Все характеры в одинаковой мере свойственны и мужчинам, и  женщинам, хотя поведение мужчин и  женщин одного и того же характера  различно (например, в мужском коллективе женщина может вести себя иначе, чем в женском).

Существует несколько  типов характеров.

Истероидный (показной, демонстративный). Человек с таким характером старается  любыми способами обратить на себя внимание. Для этого он не щадит  ни сил, ни времени. Его девиз: «все внимание мне».Благодаря истероидам достигнута значительная часть общественного  и научно-технического прогресса. Основным недостатком истероида является спад работоспособности на некоторое  время из-за публичного поражения  его самолюбия .

 

                                                                                                                          25