Власть в организациях (на примере ООО «Русич»)

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть – это власть должности. Она обусловлена ролью  последней в структуре управления, совокупностью принадлежащих ей прав и не связана с личностными качествами занимающего ее субъекта.

Масштабы формальной власти измеряются либо числом лиц, которые прямо или  косвенно обязаны подчиняться требованиям  обладателя должности, либо объемом  материальных ресурсов, которыми он имеет  право без согласования с другими распоряжаться.

Реальная власть зависит также  от степени признания ее обладателя окружающими, т. е. от его места не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений. Она изменяется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью его независимости от окружающих.

Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет попытки ее монополизации [2].

 

 

Баланс власти

 Влияние и власть в равной  мере зависят от личности, на  которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Вместе с тем в любой организации  подчиненные обладают властью над  своими начальниками. Даже тюремные надзиратели  в некоторой степени зависят от заключенных, допуская некоторые нарушения заключенными тюремных правил в обмен на их более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста  непокорности. Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами [4].

Полномочия и ответственность  как атрибуты власти

Сегодня руководитель не в состоянии  единолично решать все  возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны,  а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за  собой  выработку  стратегии,  контроль  и  общее  управление, он передает решение менее  значительных проблем, необходимые  для этого права и сопряженную  с ними  ответственность  подчиненным,  обладающим необходимыми  знаниями,  опытом,  заинтересованностью  принять  участие в управлении. В  результате  в  рамках  управленческой  структуры  происходит расщепление  и  рациональное   перераспределение   прав,   обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Этот  процесс,  принципы  которого  были  разработаны  в  1920-х   гг. отечественным   ученым    П. М. Керженцевым,    получил    сегодня    широкое распространение на  Западе  под названием "делегирование организационных полномочий и ответственности".

 Делегирование полномочий происходит  в  данном  случае  не  только  на официальной, но и большей  частью  полуофициальной  или   даже  неофициальной основе, и  предполагает  наличие  благоприятного  морально - психологического климата  в  коллективе  и  взаимного   доверия   между   руководителями и исполнителями.

 Делегированию полномочий  предшествует  значительная  подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Она состоит в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия,  какие  выгоды для него, самих подчиненных и организации  в  целом  при  этом  могут  быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству  сотрудников, находящихся  на  самых  низких  этажах  управленческой  структуры,  где  на практике реализуются принимаемые решения.

 Процесс  делегирования   начинается  с  классификации   стоящих   перед организацией  или подразделением  проблем   составления  перечня  полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных  с  этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.

С точки зрения  необходимости  контроля,  делегируемые  проблемы  можно разделить  на  следующие  виды:   требующие   текущего   контроля  над   их результатами; требующие обычного контроля или  самоконтроля с  периодическим информированием руководителя; требующие специального контроля  в  отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие  отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия  делегируются выборочно, а  в  последнем  вообще  не  делегируются.  Обычно  делегируются следующие виды полномочий:

 а) решать частичные, узкоспециальные  проблемы,  в  которых  исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;  

б) осуществлять   подготовительную   работу   (обобщение   материала,         формулировка  первичных  выводов,  написание  различных   проектов),         носящую в большинстве случаев  рутинный характер,  но,  тем  не  менее,         дающую возможность продемонстрировать свои способности;

в) присутствовать на различных мероприятиях информационного  характера, выступать с  сообщениями,  делиться  опытом.

В то же время, ни при каких  обстоятельствах  не  делегируется  решение проблем,  связанных   с   выработкой   общей   политики   организации   или подразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия  в  условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач,  вопросов,  связанных  с  поощрением  и  наказанием сотрудников.

Чаще всего полномочия  делегируются  непосредственным  подчиненным,  а теми уже по согласованию с руководителем - дальше.  Эти  люди  должны  быть способными, компетентными в своей области,  иметь  склонность   к   организаторской   и   управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды  руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие.

 Процесс делегирования  полномочий  тщательно  планируется,  исходя  из целей организации, обычно  отдельно  по  каждой  задаче.  При  необходимости разрабатываются графики работы и контроля  над  ней,  создаются  инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных,  которые  заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в  них  необходимые  предложения  и поправки.

Делегирование полномочий приближает принятие  решений  к месту  их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний,  отчего процесс управления в целом становится более эффективным.

Руководителей делегирование полномочий освобождает от  многих  текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных  проблем,  а также  дает  возможность  более  рационально  распределить  нагрузку  среди подчиненных, выявить среди них возможных преемников,  могущих  их  заменить при продвижении наверх, или уходе на пенсию.

Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести  новые; проявить  инициативу  и  самостоятельность;  развить  себя  как   личности; продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать "стартовую площадку" для дальнейшего продвижения  по служебной лестнице; наконец, просто получить большую  удовлетворенность  от работы.

Подчиненные, в свою очередь,  уклоняются  от  принятия  полномочий  по таким  причинам как нежелание самостоятельно  работать  вследствие  нехватки знаний, некомпетентности в данном вопросе; отсутствие веры в себя  и  страх ответственности  за  ошибки;  перегрузка  другими  обязанностями;  нехватка информации, ограничивающая реальную возможность что-то сделать;  формальный подход к делу  со  стороны  руководителей,  часто  имеющий  следствием,  так называемое фиктивное  делегирование,  то  есть  передачу  подчиненному  тех полномочий, которые он давно уже имеет.

Эффективность процесса делегирования  полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации (подразделения),  руководителя  и исполнителя.

Интересы организации учитываются  путем соблюдения существующих  в  ней традиций,  принятых   стандартов   деятельности,   исключения   возможности злоупотребления  полученными   полномочиями.   Интересы   руководителей   и исполнителей  обеспечиваются  гармоничным  распределением  обязанностей   и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.

Руководитель  должен  обеспечивать  организационную  сторону  процесса делегирования   полномочий,   например,   первоочередным    предоставлением необходимых  ресурсов,   информации,   своевременностью   выдачи   заданий, оказанием помощи в  трудных  ситуациях.  В  его  обязанности  также  входит активизация  исполнителей  и  защита  предоставленных  им   полномочий   от любителей их нарушать [5].

Управленческая ответственность - это необходимость давать отчет  за решения и действия менеджера, а также и за их последствия. Выделяют общую управленческую ответственность, которую несет руководитель за создание необходимых условий работы, и функциональную ответственность исполнителя за конкретный результат.

Для эффективной работы полномочия соответствуют ответственности. Если полномочия превосходят ответственность, велика опасность административного произвола. Ситуация "полномочия меньше ответственности" влечет паралич управленческой деятельности.

Количественными характеристиками имеющихся  у менеджера управленческих полномочий являются объемы ресурсов, которыми он может распоряжаться без согласования с вышестоящей инстанцией, и число лиц, прямо или косвенно обязанных следовать принятым им решениям.

Масштабы полномочий, сосредоточенных  у одного субъекта,  зависят, прежде всего, от сложности, важности, разнообразия решаемых проблем, динамика бизнеса и размеров организации. Необходимо учитывать необходимость обеспечения единства действий, издержки, связанные с принятием решений, и надежность систем коммуникаций. Важны способности руководителей и исполнителей, морально-психологический климат в коллективе.

Перечислим условия эффективного распределения полномочий:

а) достаточность для решения  поставленных задач;

б) сбалансированность с полномочиями субъектов, с которыми приходится взаимодействовать;

в) четкость линий полномочий: каждый сотрудник должен знать, от кого он получает полномочия и кому их передает, перед кем он отвечает и кто  перед ним.

Централизация управления означает преимущественное сосредоточение полномочий на высших уровнях управления, что обеспечивает стратегическую направленность управления, принятие решений концентрируется  в руках тех, кто хорошо знает  общую ситуацию, и устраняются  дублирование управленческих функций. Централизация полномочий требует больших затрат времени на передачу информации по иерархической лестнице, при этом информация может быть искажена, а решения принимают лица, плохо знающие конкретную ситуацию. Излишняя централизация сковывает процесс управления, делает его негибким [6].

 

 

1.2. Основные источники и механизмы  власти в

организации

Основные источники  власти

Личностные источники

В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть, в  значительной мере становится информация. Лица, обладающие истинной и полной информацией, могут диктовать свою волю другим.

Близка к предыдущей экспертная власть, основанная на знаниях и  компетентности. Лица, обладающие ими, способны не просто сообщить сведения, а дать рекомендации по их применению, указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т. п. Эксперты могут оказывать влияние на окружающих, даже не располагая официальными полномочиями.

Третьей основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим. У  такого подчинения может быть три  причины: традиция, личная харизма и убежденность.

Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ее достоинствами как основы власти являются простота и надежность. Ориентация на должность независимо от личности того, кто ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному носителю, здесь игнорируются.

Однако традиционная власть предполагает бездумную покорность, поощряет посредственных людей, ибо они наиболее восприимчивы к ней. Она порождает презрение к человеческой индивидуальности, консерватизм, сопротивление изменениям, не позволяет в достаточной мере использовать потенциал подчиненных.