Влияние стиля руководства на эффективность управленческой деятельности

И все же чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны какие-то критерии, позволяющие такую оценку произвести. Выбор их отнюдь не так прост, как может показаться. В самом деле, что брать за точку отсчета: деятельность самого конкретно взятого руководителя, трудовые показатели возглавляемого им коллектива, особенности исполнителей или что-то еще?

Об ином руководителе порой говорят: «Хороший работник, да вот коллектив подобрался никуда не годный, попробуй добейся с такими людьми чего-нибудь». О другом же приходится слышать: «Сам-то он ничего собой не представляет, но коллектив у него отличный, благодаря ему и процветает».[8]

В этих рассуждениях отражены, безусловно, полярные точки зрения на эффективность руководства. Но их можно объединить, если, скажем, принять во внимание как активность самого руководителя, так и показатели эффективности возглавляемого им коллектива.

В любом, однако, случае было бы ошибкой пытаться строить умозаключения  о деятельности руководителя, основываясь  исключительно на каких-то особых, только ей присущих характеристиках. А. И. Китов, считает, что «деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей».[5]

Кричевский Р.Л., проведя  анализ литературных данных, представляет критерии эффективности следующим образом.[8]

Рис 1. Критерии эффективности коллектива (или руководства им)

Как видно из рисунка, в самом общем виде все возможные критерии эффективности подразделяются на два класса: психологические и непсихологические. К числу психологических критериев относятся: а) удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда, заработной платой и т.д.); б) мотивация членов коллектива (речь идет об их желании трудиться и стремлении сохранить членство в коллективе); в) авторитет руководителя в коллективе; г) самооценка коллектива.

А теперь более подробно раскроем психологические критерии эффективности руководства.

Удовлетворенность членов коллектива различными аспектами  членства в нем. Она подразумевает удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и руководителями и т.д.).

Мотивация членов коллектива. Это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться  на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его  действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или  измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные  и вторичные потребности. Первичные  по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребность в привязанности, уважении, успехе. Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. «Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами. «Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные  извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих  усилий до тех пор, пока они не превратятся  в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия. Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

 Авторитет руководителя в коллективе. Следует говорить о трех формах авторитета руководителя: моральном, функциональном и формальном авторитете. Первые две его формы  образуют психологический авторитет, последняя – должностной авторитет работника. Формальный (или служебный, должностной) авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Возможности руководителей разных рангов в разных организациях весьма различны, и диапазон их проявлений довольно широк. Должностной авторитет руководителя, считают Г. Кунца и С. О’Доннела, способен обеспечить не более 65% подобного влияния. 100%-ю отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет. [6] Последний же, как говорилось выше, состоит из морального и функционального авторитета. Основаниями морального авторитета руководителя служат мировоззренческие и нравственные качества личности. Ядро функционального авторитета составляют компетентность человека, разнообразные деловые его качества, отношение к своей профессиональной деятельности. Психологический авторитет руководителя не только условие эффективности его работы. Это одновременно и результирующая его личностных, стилевых и иных жизненных (конкретнее – организационных) проявлений в руководимом им коллективе, один из психологических показателей его управленческой эффективности.

Самооценка коллектива. Она касается целого ряда важных его характеристик и представляет собой некий общий итог успешности его функционирования. Самооценка коллектива  позволяет получить более конкретную объективную информацию о состоянии работы и активизировать познавательную и творческую деятельность всего коллектива по повышению качества работы. Самооценка дает коллективу возможность эффективно оценивать результаты своей деятельности и определять стратегию дальнейшего развития.

Непсихологические критерии эффективности представлены в обобщенном виде как результативность коллектива. Результативность коллектива включает в себя: действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность.

Таким образом, рассмотрев критерии эффективности руководства  можно отметить следующее «руководитель считается эффективным, если возглавляемый им коллектив имеет высокие показатели по соответствующим психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности».[8]

1.3.Факторы  эффективности управленческой деятельности

Можно выделить также  несколько общих факторов, непосредственно влияющих на эффективность руководства в той или иной профессиональной сфере.

Интеллект. Рассмотрение вопроса об интеллекте или мыслительных способностях руководителей зависит от того, какой уровень иерархии мы будем включать в фокус своего внимания. Об уровне иерархии руководителей мы упоминали выше. Но подчеркнем еще раз. Выделяют руководителей высшего, среднего и низшего звена. Высший уровень руководителей, как правило, обладает выраженным социальным интеллектом. Они активны, общительны, обладают высоким социальным и политическим статусом, имеют множество важных связей и деловых контактов, характеризуются развитой интуицией и умением определять общее направление в деятельности организации.

Средний уровень руководства, на который, по существу, падает основной груз всей работы в любом учреждении, имеет выраженные специальные способности. Они дотошны в работе, ответственны, способны к детальному анализу с большим массивом количественных и качественных данных.[13]

Ценностные  ориентации руководителей имеют большое значение. В основном это ориентации на преданность своему делу.

Опыт. Рассмотрение проблемы опыта так же, как и в случае анализа фактора интеллекта, распадается на два вопроса. Для руководителей высшего звена желателен опыт управления и руководства, а также просто житейский, человеческий опыт. Для руководителей среднего звена управления выражено требование иметь не менее трех лет опыта практической работы в соответствующей профессиональной сфере.[13]

Помимо специфических  черт, характерных для руководителей определенных уровней, важную роль играет личность руководителя. Имеет значение наличие таких личностных черт:

1) стремление влиять на развитие событий в своей организации (ориентация на власть, доминантность, контроль и управление). Руководителю необходимо постоянно помнить о психологической стороне вопроса. Его влияние должно находить внутренний отклик у подчиненных. В противном случае стремление руководителя доминировать останется не более чем дежурной претензией на власть;

2) уверенность в себе (реально данная черта личности проявляется в высшей степени самоуверенности и напористости);

3) эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость (умение сохранить непроницаемость, самоконтроль и спокойствие в сложной, неопределенной и стрессовой ситуации);

4) креативность (способность к творческому решению задач);

5) стремление к достижению и предприимчивость; Обе эти личностные характеристики важнейшие атрибуты поведения руководителя в условиях рынка. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. В стремлении к достижению отражена фундаментальная человеческая потребность в достижении цели. Изучая поведение западных бизнесменов по удовлетворению этой потребности, Д. Маккелланд выделил в нем ряд любопытных особенностей. Во-первых, этим людям  наиболее предпочтительны ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в решении проблемы. Во-вторых, они не склонны подвергать себя слишком большому риску, а ставят перед собой достаточно умеренные цели, стараясь, чтобы риск в значительной мере был заранее просчитан и предсказуем. В-третьих, люди, имеющие потребность в достижении цели, хотят конкретной обратной связи, информирующей их о том, насколько успешно они справляются с заданием.[8]

6) ответственность и надежность в деловых контактах;

7) независимость. Как бы хороши не были консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он должен принимать сам.

Социально-экономический  статус и образование. Образование - фактор, имеющий большой разброс. В некоторых учреждениях есть руководители, образование которых состоит лишь в прослушанных специальных курсах. Многие руководители пришли из других профессиональных сфер — преподавательской, научной, военной, партийной, комсомольской, профсоюзной и др. Они имеют высшее образование, соответствующее сфере своей предыдущей работы. Некоторые являются кандидатами и докторами наук, имеют публикации — книги и статьи. Многие авторы подчеркивают, что образовательный уровень играет важную роль в менеджерской карьере. Так, по данным Т. Коно, типичный японский менеджер имеет университетский диплом по инженерной специальности или социальным наукам, а иногда и два диплома. А. Морита подчеркивает необходимость владения менеджером не только разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, но также и иностранными языками.[8]

 Социально-экономический  статус человека способен оказать  серьезное влияние на развитие  его менеджерской карьеры. Ф.  Фидлер отметил, «один из наиболее  надежных способов стать президентом  компании – родиться в семье, которая владеет компанией».[8] Но возможно и другое. Иным выдающимся менеджерам, начинавшим свой путь с очень низкой стартовой площадки, удавалось покорять затем высочайшие вершины. Например, Л. Якокке.

Возраст. С ним связано немало вопросов: существуют ли какие-то возрастные нормативы руководства, каков возрастной оптимум для менеджеров в тех или иных видах профессиональной деятельности, в каком возрасте руководителю следует все-таки оставить свое кресло и т.д.? Имеющиеся литературные данные касаются в основном возраста высоких хозяйственных руководителей наиболее развитых экономически стран мира. Так, судя по материалам, собранным Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний в обрабатывающей промышленности составляет 63,5 года, тогда как их американские коллеги того же ранга несколько моложе — 59 лет.

В ролях вице-президентов  промышленных компаний, как правило, оказываются более молодые люди. По итогам трех исследований, проведенных в Японии в конце 70-х — начале 80-х годов и охвативших свыше 1000 фирм, средний возраст этой категории менеджеров составил, согласно данным Т. Коно, соответственно 57,7; 56,4 и 53 года. Близок к этим цифрам и возраст вице-президентов американских корпораций. Интересно также, что большинство новых назначений на высокие управленческие посты в японских компаниях происходит в возрасте от 50 до 56 лет, представляющем собой, таким образом, своеобразный трамплин для прыжка на ключевые менеджерские должности.