Внешняя и внутренняя среда организации

     Сезонность  — это свойство туристских потоков  концентрироваться в определенных местах на протяжении небольшого периода  времени. С экономической точки  зрения она представляет собой повторяющиеся  колебания спроса с чередующимися  пиками и спадами. В странах Северного полушария с умеренным климатом основными ("высокими") сезонами являются летний (июль—август) и зимний (январь—март). Кроме того, выделяются межсезонье (апрель—июнь, сентябрь) и "мертвый сезон" (октябрь—декабрь), при которых туристские потоки затухают и спрос снижается до минимума.

     Так, согласно статистическим данным, в  Европе на два летних месяца приходится до половины всех туристских поездок. В странах, где годовые колебания  температуры и других элементов  климата незначительны, сезонность туризма проявляется слабее (например, Марокко имеет круглогодичный туристский сезон); сезонность в туризме определяется главным образом факторами климатического, социального и психологического характера.

     Климатические факторы связаны с тем, что  в большинстве регионов мира погодные условия для путешествий, отдыха, лечения, занятий спортом различаются по месяцам года.

     Социальные  факторы обусловлены тем, что  большая часть школьных каникул  приходится на летние месяцы. Поэтому  родители стремятся приурочить свой отпуск к этому времени и отдыхать вместе с детьми. Высокий уровень спроса на туристские поездки летом связан и с распространенной в европейских странах практикой остановки предприятий на профилактический ремонт в июле — августе (месяцы наименьшей производительности труда).

     Негативные  последствия сезонной неравномерности спроса требуют изучения данного явления и принятия организационных, экономических и социальных мер по сглаживанию сезонных пиков и спадов в туризме. С этой целью туристские организации и предприятия практикуют сезонную дифференциацию цен (повышенные цены в разгар сезона, умеренные — в межсезонье и пониженные — в "мертвый сезон"; разница в величине тарифов на проживание в гостиницах в зависимости от сезона может достигать 50 %), стимулирование развития видов туризма, не подверженных сезонным колебаниям (например, деловой, конгрессный и т.д.).

     Проведем  анализ микроокружения. Для этого  воспользуемся моделью «Пять сил конкуренции» (М.Портера).

     Таблица 3: Анализ микроокружения ООО «Эльтур» на основе модели «Пять сил конкуренции» (М.Портера)

Фактор  внешней среды	Содержание  фактора	Влияние на систему
Факторы внешней среды прямого  воздействия
1.Влияние  потребителей	Клиентами являются жители районного поселка Ордынское  и жители близлежащих населенных пунктов в возрасте в основном от 20 до 50 лет со средним и высоким уровнем достатка.	Потеря части  клиентской базы повлияет на занимаемое место на рынке, прибыль и на достижение основной цели в будущем. Поэтому ООО «Эльтур», предоставляя туристические услуги, имеет сильную зависимость от потребителя. Сотрудники соблюдают правила этики делового общения, при выборе тура учитывают все пожелания клиентов, предлагают различные спец. предложения, предоставлять скидки и бонусы, чтобы клиент остался доволен оказанными услугами и захотел снова обратится.
2.Влияние  конкурентов	Infinity Travel: продажа туров российского и зарубежного направления. Отдыхайка: организация транспортых перевозок, продажа туров российского и зарубежного направления.	Поскольку большая конкурентоспособность, клиенты переманиваются различными системами скидок и бонусов. В данной ситуации часть клиентов может уйти к конкурентным агентствам. Выжить на рынке можно только предложением туристических услуг на более  выгодных условиях, заработанной безупречной  репутацией, ведением удачных рекламных компаний, повышением уровня образования туристической деятельности, расширением туристических направлений, закреплению связей.
3. Влияние  поставщиков	1.Авиакомпании – Аэрофлот, British Airways, Lufthansa, Air France, American Airlines и многие другие. 2.Ж/Д компании  – РЖД и Deutsche Bahn. 3. Сотовый оператор  МТС. 4. Страховая  компания "ВСК" 5. Сети отелей – Hilton, Rixos, Maxima Hotels, Marriott 6. Туроператоры  «Тестур», «Корелтревел», «Анекстур», «БиблиоГлобус».	Наличие таких  партнеров положительно сказывается на имидже и репутации компании.Хорошо отлаженная система отношений при организации чартерных авиарейсов; гибкие и отлаженные отношения с хотельерами; отсутствие трудностей в снабжении туристических организаций необходимыми материалами, оборудованием, технологиями. На данный момент существует внутренняя конкуренция между поставщиками, что заметно снижает их влияние на работу турфирмы «Эльтур», позволяя нам выбирать выгодные для нас условия работы.
4. Влияние новых конкурентов	Конкуренция в  отрасли несильная поэтому возможность появления новичков высокая.  Для открытия агентства необходимо зарегистрироваться в налоговых органах, иметь уставной капитал 10 тысяч, оборудовать офис и заключить договор с туроператором. Барьеры выхода на рынок новых туристических агентств не высоки.	Выход нового конкурента на рынок влечет за собой потерю части клиентской базы.
5.Влияние  продуктов-субститутов	Услугой-заменителем  является прямое бронирование гостиниц и авиабилетов через Интернет.	Данная услуга в связи с неразвитостью банковской системы, недостаточной грамотностью населения в области использования систем бронирования через Интернет пока не получило широкого распространения.

     Методология SWOT предполагает на основе анализа  ситуации составление списка сильных и слабых сторон организации, а также список угроз и возможностей.

     Таблица 4: SWOT-анализ турфирмы ООО «Эльтур» 

	Возможности 1.увеличение  темпов роста рынка; 2.появление новых технологий 3. выход на новый рынок 4. введение безвизового режима в Европе	Угрозы 1.спад  в экономике страны, вызванный  мировым кризисом 2.неблагоприятные  изменения в темпах роста в  курсах валют 3.снижение  платежеспособности населения 4.изменения  во вкусах потребителей 5. повышение себестоимости турпутевок
Сильные стороны 1.наличие необходимых финансовых ресурсов; 2.наличие  навыков и профессионализма у  сотрудников. 3.многолетний  опыт 4.работа с многими известными туроператорами 5. большой ассортимент предлагаемых услуг	1-1.эффективно  вложив финансовые ресурсы увеличить  долю рынка; 1-2. использовать финансовые ресурсы для внедрения новых технологий; 1-3. используя  финансовые возможности выйти  на новый рынок; 1-4.эффективно  вложить деньги в направление  туров по Европе; 2-1. увеличить  долю рынка используя профессионализм  сотрудников; 2-2. благодаря высокому профессионализму сотрудников выйти на новый рынок. 2-4. при высоком  уровне обслуживания есть возможность  выхода  на новые сегменты; 3-1. многолетний  опыт работы турфирмы поможет  увеличить долю рынка; 3-3. выход на  новые рынки благодаря многолетнему опыту компании; 3-5. многолетний  опыт позволит увеличить продажи  туров европейского направления; 4-1. используя  сотрудничество с известными  туроператорами увеличить долю  рынка; 4-3.выход на  новый рынок благодаря сотрудничеству  с известными туроператорами; 5-1. большой  ассортимент услуг поможет увеличить  долю рынка; 5-3. выход  на новый рынок позволит большой  ассортимент предоставляемых услуг.	1-1.наличие необходимых  финансовых  ресурсов дает возможность  сохранить прибыль и долю рынка  при экономическом спаде; 1-2.при  запасе финансовых ресурсов финансовая устойчивость турфирмы не пострадает при неблагоприятных изменениях в курсах валют: 1-3.эффективно  вложив финансовые ресурсы в  рекламу либо создав систему  скидок или др.стимулирующих программ  компания сохранит сегмент рынка при снижении платежеспособности потребителей; 1-4.при  изменениях потребительских предпочтений  турфирма не потеряет клиентов  если эффективно использует финансы  на развитие услуг, которые  удовлетворят новым предпочтениям; 1-5. при наличии финансовых ресурсов при повышении себестоимости турпутевок ООО «Эльтур» может позволить себе не поднимать цены для клиентов, обеспечив себе конкурентное преимущество. 2-1,2-2,2-3,2-4,2-5. При высоком профессионализме  сотрудников в любых условиях  компания может сохранить уровень продаж и долю рынка; 3-1,3-2,3-3,3-4,3-5. используя многолетний опыт ООО  «Эльтур» сохранит сегмент рынка  и уровень продаж; 4-1,4-2,4-3,4-4. Сотрудничество с известными  туроператорами позволяет турфирме  сохранить занимаемые позиции. 5-1,5-2,5-3. Большой ассортимент предлагаемых  услуг помогает преодолеть фирме  подобные препятствия.
Слабые  стороны 1.высокие издержки; 2.неэффективная  реклама;	1-1.при  расширении  доли рынка турфирма сможет  повысить уровень прибыли, тем самым снизив издержки; 1-2.эффективно  используя новые технологии, ООО «Эльтур» может снизить свои издержки; 1-3.выход  на новые рынки позволит фирме  снизить издержки; 1-4.используя  безвизовый режим со странами  Европы, компания повышает прибыль,  издержки при этом снижаются; 2-4. использование  новых технологий может повысить  эффективность рекламы.	Данные сочетания  слабых сторон и угроз так же может  привести к потери клиентской базы, к потери позиций на рынке, а соответсвенно к снижению прибыли компании. Поэтому необходимо: - повысить эффективность  рекламы; -

 
 
 
 

      2. 3 Целеполагание фирмы  ООО «Эльтур»

      Для достижения каждой из этих целей в  компании ставятся тактические цели (задачи). Перечислим их.

1. Развитие зарубежного туризма:

     - пляжный отдых – до 6000 тыс. руб., не менее 50%;

     - горные лыжи – до 2000 тыс.руб., не  менее 40%;

     - круизы – до 2000 тыс.руб., не менее  25%;

     - лечение – до 2000 тыс.руб., не менее  30%;

     - экзотика – до 3000 тыс. руб., не  менее 50%.

     2. Развитие туризма на территории России:

     - Алтай – до 3000 тыс.руб., не менее  50%;

     - Кавказ - до 2000 тыс.руб., не менее 50%;

     - побережье Черного моря - до 2000 тыс.руб., не менее 50%;

     - золотое  кольцо России - до 2000 тыс.руб., не менее 50%;

     - Москва и Санкт-Петербург- до 2000 тыс.руб., не менее 50%;

     - Байкал - до 2000 тыс.руб., не менее 50%;

     - Горная Шория - до 2000 тыс.руб., не  менее 50%.

     3. Рекламная кампания: создание узнаваемого бренда фирмы

     - реклама на радио;

     - реклама на телевидении;

     - реклама печатная;

     - реклама щитовая.

     4. Развитие организации транспортного обслуживания:

     - железнодорожные перевозки:

     - авиа перелеты.

     5. Развитие обеспечения проживания туристов:

     - бронирование гостиниц на территории  РФ;

     - бронирование гостиниц за рубежом.

     6. Развитие визовой  поддержки:

     - выдача шенгенских виз;

     - выдача виз в другие государства.

     Для достижения этих целей они разбиваются  на еще более узкие подцели.

     В фирме используется стратегия диверсификации. Под диверсификацией традиционно  понимают одновременное развитие нескольких обособленных друг от друга видов деятельности, а также расширение ассортимента предоставляемых услуг. 
 
 
 
 

      2. 4 Организационная структура ООО «Эльтур»

     Организационная структура ООО «Эльтур» - линейно-функциональная и выглядит следующим образом (рис.1).

     

     Рис. 1: Организационная структура ООО «Эльтур»

     В туристкой фирме используется линейно-функциональная организационная структура.

     Для турфирмы это организационная структура  наиболее оптимальна, так как она  позволяет устранить в значительной степени недостатки как линейной, так и функциональной структуры. А именно, уменьшается время прохождения управленческой информации за счет горизонтального разделения управленческого труда, облегчается контроль за деятельностью различных функциональных подразделений.

     Преимущества  линейно-функциональной структуры:

1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций
2. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов
3. стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов
4. исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций
5. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

     Недостатки  линейно-функциональной структуры:

1. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений
2. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
3. появление тенденций чрезмерной централизации
4. длительная процедура принятия решения
5. относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

     При этой структуре целью функциональных отделов является подготовка данных для предприятия управленческого  решения линейным руководителем.

2. 5 Методы управления, используемые в ООО «Эльтур»

     В турфирме «Эльтур» работают 11 сотрудников. Каждый сотрудник выполняет полномочия, утверждённые руководством предприятия.На предприятии проводится активная кадровая политика. В процессе управления персоналом используется множество разнообразных способов, подходов и приёмов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия решений.

     Экономические методы управления персоналом представлены материальным стимулированием. В ООО «Эльтур»  используется система поощрений. Помимо установленного оклада  работники получают проценты от прибыли. Эта связь позволяет заинтересовать работников в получении наилучших результатов. Такая система поощрений используется в организации недавно и приносит  свои плоды.

     Выплаты осуществляются два раза в месяц: 25 - го числа каждого месяца выдается аванс по желанию работника не более половины его заработной платы, 15 - го числа каждого месяца выдается полностью заработная плата с  учетом взятого аванса.

      Система оплаты труда включает в себя: тарифную сетку, тарифные коэффициенты. ООО «Эльтур»  является частным предприятием и коллективным договором   установлены следующие стимулирующие выплаты работникам:

• совмещающим профессии и исполняющим обязанности временно отсутствующих работников производится доплата в соответствии с трудовым договором;
• работа в праздничные дни оплачивается в двойном размере.

      Гарантии  и компенсации на предприятии  не выплачиваются.

      В ООО «Эльтур» осуществляется выплаты материальной помощи по личному заявлению сотрудника и распоряжению руководителя  в случаях болезни, оплаты лечения, приобретение лекарств сотрудником, несчастные случаев.

      Материальные  льготы, предоставляемые  сотрудникам  фирмы:

• оплата больничных листов;
• оплата ежегодного отпуска.

        Административно-правовые методы, основываются на отношениях дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

      Организационное  воздействие на предприятии осуществляется на основе внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала: устав организации, организационная структура, коллективный договор, правила внутреннего распорядка, должностные инструкции. ООО «Эльтур»  часть документов имеет установленной формы, введенных приказом руководителя, а часть документации носит неформальный и незакрепленный характер. Это объясняется небольшой численностью коллектива  и тем, что  директор имеет возможность постоянно контролировать деятельность коллектива и при необходимости вносить коррективы.

      К распорядительным  методам воздействия относят выполнение приказов, распоряжений, указаний, инструкций, координация работ и контроль исполнения. Распорядительное воздействие в фирме осуществляется следующим образом: приказы издаются директором предприятия в соответствии с установленными требованиями, а остальные акты распорядительного воздействия носят устный, неофициальный характер. Распоряжения и указания объявляются руководителем в коллективе  и выполняются под контролем директора. Персонал фирмы вместе с директором располагается в одном офисном помещении, что позволяет руководителю наблюдать за деятельностью сотрудников, выполнением приказов, распоряжений и указаний.