Внутренняя диагностика предприятия: определение сильных и слабых сторон

 

Таблица 1 - Исследование внутренней среды организации в разрезе функций

Анализ внутренней среды по функциям менеджмента
Управление	Операции	Кадры	Орг. культура	Маркетинг	Финансы
коммуникационные процессы оргструктуры нормы, правила, процедуры иерархия управления	создание товаров и услуг снабжение обслуживание техники и оборудования осуществление НИОКР разработка новых товаров и услуг	взаимодействие руководства и персонала политика найма, обучения, карьеры система оценки результатов труда и стимулирования подготовка кадрового резерва	тип существующей культуры сильные и слабые стороны культуры предпосылки к изменению культуры отношение сотрудников разных уровней к существующей культуре и ее изменению	товарная политика ценовая политика политика дистрибуции (распределения) коммуникативная политика (продвижение) человеческие ресурсы материальные свидетельства процессы	поддержание ликвидности обеспечение прибыльности создание инновационных возможностей система организации финансов
Ключевые  вопросы как распределены права и обязанности; эффективна ли оргструктура; разработана ли система сокращения управленческих издержек; проводится ли рационализация документооборота; эффективно ли взаимодействие различных подразделений
	Ключевые  вопросы соответствие техники и технологий требованиям конкуренции; эффективность использования оборудования; возможности расширения выпуска новых товаров и услуг; какова отдача НИОКР; каковы правовые формы защиты продукции и бренда					Ключевые  вопросы тенденции изменения финансовых показателей; центры прибыли и издержек достаточны ли кап.затраты для достижения стратегических целей; каковы отношения финансовой службы и руководства; рациональна ли налоговая политика
		Ключевые вопросы стиль руководства; сильные и слабые стороны персонала; мотивация персонала, отвечающего за развитие; политика оплаты труда
			Ключевые  вопросы осознание своего места в фирме каждым сотрудником; коммуникации и язык общения; нормы и ценности; отношения между сотрудниками и внутриподразделений; трудовая этика
				Ключевые  вопросы каковы сильные и слабые стороны ассортимента; доля рынка дистрибуции; продуктовые инновации; оптимальные рыночные исследования

 

 

Кадровый срез внутренней среды охватывает:

• взаимодействие менеджеров и рабочих
• найм, обучение и продвижение кадров
• оценку результатов труда и стимулирование
• создание и поддержание взаимоотношений между работниками

Организационный срез включает в себя:

• коммуникационные процессы и организационные структуры
• нормы, правила, процедуры, а также иерархию подчинения
• распределение прав и ответственности

В производственный срез входят:

• изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства
• обслуживание технологического парка
• осуществление исследований и разработок

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции:

• стратегия продукта и стратегия ценообразования
• стратегия продвижения продукта на рынок
• выбор рынков сбыта и систем распределения

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

• поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности
• создание инвестиционных возможностей и т.п [7].

Для целей стратегического  планирования при обследовании ряд  специалистов рекомендует рассматривать  только пять функциональных зон —  маркетинг, финансы (управленческий и  бухгалтерский учет), производство (операционный менеджмент), персонал, а  также организационную культуру и имидж организации, однако стратегические изменения могут затрагивать  и другие аспекты деятельности.

Внутренняя диагностика  предполагает не только анализ текущей  внутренней ситуации, но и рассмотрение ее в стратегическом аспекте: насколько параметры, характеризующие сильные и слабые стороны организации стабильны и устойчивы в стратегической перспективе, не является ли сильная стратегическая позиция следствием случайного сочетания благоприятных факторов, связано ли ослабление положения компании с внутренними фундаментальными причинами или носит временный характер. Кроме того, внутренняя диагностика проводится для оценки последствий осуществляемых стратегических изменений [5].

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы  по степени важности, руководство  может определить те функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно  опереться при разработке стратегии  организации [11]. 

SWOT – анализ.

Выводы по анализу сильных  и слабых сторон организации в  дальнейшем включаются в SWOT-анализ —  один из основных аналитических инструментов стратегического менеджмента.

SWOT–анализ представляет  собой оценку внутренней среды  фирмы, а также внешних возможностей  и угроз.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия  через систематизацию имеющейся  информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных  возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить сильные и  слабые стороны по сравнению  с конкурентами.

2. Выявить возможности  и угрозы внешней среды.

3. Связать сильные и  слабые стороны с возможностями  и угрозами.

4. Сформулировать основные  направления развития предприятия.

В процессе проведения SWOT-анализа  аналитик ищет ответ на следующий  ряд вопросов:

Каковы сильные и слабые стороны фирмы (в настоящее время  и прогнозируемые)?

Каково влияние на деятельность фирмы внешней среды (в настоящее  время и прогнозируемое, негативное или же

позитивное)?

Насколько фирма может  воспользоваться своими сильными сторонами  для противостояния внешней среде?

В какой мере слабые стороны  не позволяют этого ей сделать?

Какую оценку можно дать фирме и ее бизнес - направлениям (исходя из сочетаний сильных и  слабых сторон деятельности, а также  возможностей и угроз)?

Какие стратегии следует  внедрить и реализовать на фирме  при сложившемся сочетании сильных  и слабых сторон, возможностей и  угроз, а также при прогнозируемом сочетании?

В.Г. Игнатов и Л.Н. Албастова считают наиболее целесообразным, правильным и эффективным, - проведение SWOT – анализа в четыре этапа:

Первый этап SWOT-анализа. На первом этапе исследования компания составляет список своих сильных  и слабых сторон. Сила – это то, в чём компания преуспела, или  какая-то особенность, предоставляющая  ей дополнительные возможности. Слабость – это отсутствие чего-то важного  для её функционирования или то, что не удается компании, или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия.

К потенциально сильным сторонам компании можно отнести хорошую  репутацию в глазах потребителей, низкие издержки, лидерство по «кривой  опыта», совершенство управления, отлаженную систему управления продукции и  т.п.

К потенциально слабым сторонам компании можно отнести отсутствие чёткой стратегии, устаревшие производственные мощности, плохо организованную систему  сбыта, узкую номенклатуру выпускаемой  продукции и т.п.

Второй этап SWOT-анализа. Компания составляет список возможностей и угроз, заключённых во внешней среде.

Рыночные возможности  во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли  возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь  от очень привлекательных до интересующих фирму в последнюю очередь.

Оценивая возможности  отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании –  это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие  позиции, чтобы использовать все  существующие в отрасли возможности. Слабые и сильные стороны компании, а также её способности конкурировать  позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые  обеспечивают компании максимальный рост прибыли, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении [12].

На третьем этапе SWOT-анализа  определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды. Для  оценки этих связей составляется матрица SWOT.

На четвёртом этапе SWOT-анализа  оценивается значимость факторов и  их влияние на формирование стратегии  в целом.

Некоторые сильные стороны  компании весомее, чем другие, так  как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании её стратегии.

При определении значимости фактора оценивают силу его влияния  на положение компании. Кроме этого, анализируя возможности угрозы, оценивают  вероятность использования возможности  или реализации угрозы. Основным методом  при проведении данного исследования является метод экспертных оценок.

Если руководство компании не знает её сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно  не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Таким образом, SWOT-анализ является необходимым  компонентом стратегической оценки этого положения.

Простейшая форма представления  результатов SWOT-анализа приведена  на рис.1: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

 

 

 

 

 

Рисунок 1 - SWOT-анализ

 

Чтобы избежать ошибок и  извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, нужно следовать следующим правилам:

Правило 1. Необходимо тщательно  определить сферу SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет  слишком обобщенным и бесполезным  для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или  сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Необходимо понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами.

Сильные и слабые стороны  — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности  и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию  организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся  к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете  предложений конкурентов. Сильная  сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит  рынок. Например, качество продукта будет  силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие  из них главные. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Важно быть объективными и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных  заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что  в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем  точнее формулировки, тем полезнее будет анализ [13].

 

2 ОСОБЕННОСТИ ЭЛЕМЕНТОВ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО «ОРЕНБУРГУГОЛЬ»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

Открытое акционерное  общество «Оренбургуголь» образовано в 2000 году на базе бывшего структурного подразделения "Башкируголь" - разреза Тюльганский - для разработки Тюльганского месторождения бурого угля. Тюльганское месторождение бурого угля является крупнейшим в Южно-Уральском буроугольном бассейне. Балансовые запасы на 01.01.2003г. составляют 162,8 млн. тонн.