Внутренняя диагностика предприятия: определение сильных и слабых сторон

К достоинствам предприятия  ОАО Оренбургуголь так же относится:

• осуществление постоянного контроля качества продукции;
• низкие цены;
• индивидуальный подход к потребителю;
• своевременность отгрузки;
• наличие собственного транспорта;
• возможность отгрузки как железнодорожным (полувагоны), так и автомобильным транспортом.

Недостатки:

• бурый уголь имеет низкие показатели углефикации поэтому его цена как топлива невысока;
• износ до 40% основного горнотехнического оборудования;
• препятствием для роста продажи угля служат высокие транспортные издержки доставки продукции до потребителя. Уменьшение железнодорожных тарифов на перевозки угля может сыграть наиболее существенную роль в креплении угольной промышленности. Сегодня доля транспортной составляющей в цене угольной продукции чрезмерна велика — до 50—60%, что снижает конкурентоспособность угля по сравнению с другими источниками энергии;
• большие затраты на приобретение горнотехнического оборудования;
• необходимость повышения квалификации кадрового состава;
• недостаточное количество высококвалифицированных специалистов рабочих и инженерно-технических работников;
• не отработана система мотивации работников предприятия;
• система оплаты труда нуждается в доработке;
• открытый способ бурого угля наносит масштабный вред земельным ресурсам, который сказывается снижением плодородия земель. Во все возрастающей степени будут требоваться инвестиции в меры по защите окружающей среды, связанные с добычей и использованием угля.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ОРЕНБУРГУГОЛЬ»

3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры

Выделим преимущества и недостатки организационной структуры ОАО  «Оренбургуголь»

Преимущества:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Слабая мотивация персонала  явилась следствием следующих структурных  недостатков: отдельные работники  являются объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того, что  нет стандартных правил определения  приоритетов; есть сотрудники, которые  имеют слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют  работы, которые бы следовало выполнять другим.

Необходима формализация должностных обязанностей, и нужно  осуществлять делегирование полномочий по осуществлению контролю.

Имеют место заметные конфликты  и недостаточность координации  из-за того, что некоторые сотрудники имеют конфликтные цели не связанные  с общей политикой организации  в отношении целей; сотрудники выполняющие  работу покупателями продукции не участвуют  в планировании, эти сотрудники могли  бы внести большой вклад, давая советы и рекомендации по улучшению работы исходя из запросов клиентов.

Необходимо «доносить» или  сообщать цели организации всем сотрудникам  предприятия. Также необходимо усиление связей между отделами, но сделать  это не посредством увеличения канцелярской работы, а использованием электронной  почты.

Не все сотрудники обладают достаточными навыками работы на компьютере, для этого необходимо ввести курсы  обучения прямо на работе, когда  специалист приходил и обучал бы сотрудников  в конце рабочего дня.

Также возрастают расходы  в административной сфере из-за того, что слишком много руководителей  старшего звена, имеется слишком  много канцелярской работы и процедур отвлекающих людей от работы и  требующих дополнительного штата, выходом могла быть покупка дополнительных современных компьютеров, объединение  их в сеть и подключение к единой базе данных.

Предприятие слабо и недостаточно быстро реагирует на изменение обстоятельств, причина этого – отсутствие специалиста, который бы следил за изменениями  факторов внешнего окружения и способствовал  бы организационным нововведениям.

3.2 Мероприятия по повышению мотивации работников на улучшение качества труда

Мотивация действительно  повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник  на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в  целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Можно предложить предприятию несколько  способов повышения мотивации и  улучшения качества работы сотрудников.

Сотрудники предприятия  могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к  работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с  работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких  результатов в той области, которой  они увлечены, чтобы стимулировать  их рост и мотивацию на рабочем  месте.

Признайте, что они —  живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам  в их занятиях и интересуйтесь  их достижениями. Позитивное отношение  руководства к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства  данная ситуация становится вдвойне  выигрышной: чем больших успехов  добивается работник в жизни, тем  выше качество и производительность его труда.

Необходимо научить работников измерять степень успешности проделанной  работы. Сотрудники, которые постоянно  следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они  создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

Как этого добиться? Любая  цель работы может быть измерена в  простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу  оценки производительности труда.

Необходимо отслеживать  уровень мотивации. В большинстве  организаций руководители не имеют  представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников  работой не включают оценку мотивации. Если руководитель начнет измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре он научится ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, руководитель никогда не сможет улучшить этот показатель.

Необходимо периодически проводить измерения мотивации  сотрудников.

Руководителю необходимо спрашивать сотрудников о результатах  их работы. Чем больше информации, тем  выше мотивация. Именно по этой причине  хороший руководитель стремится  сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Руководитель должен задавать подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить  его задуматься о проделанной  работе и отчитаться о конкретных результатах.

Необходимо разъяснять работникам принятую на предприятии систему  вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая  программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их.

Можно порекомендовать создать  банк идей. Что думают рядовые сотрудники и руководители младшего и среднего звена. У них могут быть хорошие  идеи, но большинство из сотрудников  уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных.

Мотивировать сотрудников  можно знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей  специальности. Увлеченный учебой человек  обязательно вырастет в должности  и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому руководству предприятия  можно порекомендовать использовать знания и обучение в качестве награды  и мотивирующего фактора. Необходимо направлять на дополнительное обучение, повышение квалификации, совещания  по обмену опытом, тех работников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Необходимо сделать дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение или повышение квалификации работника.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотрев и проанализировав  внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные –  это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют  внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются  как социо-технические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также  зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный  цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное  влияние на организацию, относятся  к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде  косвенного воздействия. Так же как  и внутренние переменные, факторы  внешнего окружения взаимосвязаны  и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Все переменные внутренней среды тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Проведя анализ внутренней среды предприятия ОАО «Оренбургуголь»  можно сделать следующие выводы. Предприятие работает стабильно и рентабельно, открываются новые угледобывающие и перерабатывающие предприятия. Но обновляющийся рынок труда требует и новых кадров.

Модернизация предприятия, приобретение суперсовременной техники  и внедрение новейших технологий диктуют свои условия, с которыми под силу справиться только грамотным  специалистам. Поэтому и ОАО «Оренбургуголь»  стоит перед необходимостью затраты  существенных средств для обучения своих специалистов.

Основными преимуществами предприятия  являются:

• осваивание инновационных технологий в области добычи и переработки угля;
• осуществление постоянного контроля качества продукции;
• низкие цены;
• индивидуальный подход к потребителю;

К недостаткам относятся:

• большие затраты на приобретение горнотехнического оборудования;
• износ до 40% основного горнотехнического оборудования;
• необходимость повышения квалификации кадрового состава;
• недостаточное количество высококвалифицированных специалистов рабочих и инженерно-технических работников;
• высокие транспортные издержки доставки продукции до потребителя.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.
2. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. – М.: Инфра-М, 2002. – 285 с.
3. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. - М.: Гардарики, 2004.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2005.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.
7. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учебное пособие. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997.
8. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. – СПб.: Издательство Питер, 2004.
9. Менеджмент организаций. Учебник. Под ред. З.П.Румянцевой и Н.А.Саломатиной. - М.: Инфра-М, 2005.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004.
11. Румянцева З.П.Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: Высшее образование, 2006.
12. Смирнов Э.А.. Теория организации: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2004.
13. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.
14. Устав ОАО «Оренбургуголь».