Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления предприятием

Принцип гибкости, дополняя принцип непрерывности, предполагает возможность корректировки планов при изменении внешних и внутренних условий (планирование с учетом происходящих изменений). Однако эта корректировка должна быть обоснованной, то есть всякая гибкость имеет экономические пределы. Возможности корректировки обеспечиваются за счет создания резервов. Например, загрузка производственных мощностей у западных фирм редко когда превышает 80%. Визуально принцип гибкости в исследуемой компании напрямую зависит от внешних факторов. Менеджер при составлении графика работы каждого сотрудника старается не превышать норму отработки часов (160 часов в месяц), чтобы иметь возможность вывести сотрудника в  его выходной день в связи с оформлением акции в торговом зале или внешнего незапланированного увеличения трафика посетителей.

Точность планирования может быть повышена за счет более тщательного анализа результатов работы предприятия в аналогичный отрезок времени прошлого отчетного года. В сфере сервиса, особенно в продажах существует понятие «Сезон продаж». Точность плана может напрямую зависеть от тенденции в данном конкретном временном промежутке в прошлые года работы магазина. Другое дело, если ОП не имеет возможности сравнивать свои результаты с предыдущим периодом, т.к. работает первый год. В данном случае точность внутрифирменному планированию предаёт оценка результатов деятельности конкурентов и прогнозирование, на основе данных с других городов, похожих по структуре населения (состав, средний заработок, численность).

Принцип участия означает, что те работники фирмы, которых непосредственно затрагивает плановый процесс, становятся его участниками независимо от должности и выполняемых функций. Такое планирование называется партисипативным. Принцип участия облегчает процесс реализации планов, так как улучшается коммуникация между персоналом фирмы, снижается сопротивление заложенным в планах изменениям, укрепляется командный дух организации.

Примеры участия: японские кружки качества, неформальные процедуры участия (проведение совещаний, сбор предложений и т.д.), так и формальные процедуры согласования на основе принятых на предприятии правил и регламентов.

Для реализации рассмотренных принципов  внутрифирменного планирования на практике необходимо:

• иметь в компании службу планирования с определенными правами и  ответственностью;

• создать систему (технологию) планирования, то есть разработать политику, процедуры и правила принятия и согласования управленческих решений в области внутрифирменного планирования, обучить персонал, наладить внутрифирменные коммуникации, позволяющие доносить информацию о планируемых мероприятиях до всех заинтересованных сотрудников и иметь обратную связь.

Считаю, что одним из самых важных в реализации на практике внутрифирменного планирования служит обратная связь. Эта  методика позволяет проанализировать причины успеха/неудачи в достижении плановых показателей не только изнутри, но и снаружи. Оценка трафика посетителей и построение графика Коэффициента Привлечения (отношение количества чеков к числу посетивших магазин покупателей, умноженный на 100%) позволяет оценить работу как продавцов, так и дежурного менеджера. В компании в обязанности дежурного менеджера в зале является быстрая коммуникация рабочего персонала и клиентов. С внешнего взгляда на качественные показатели магазина можно оценить эффективность рекламных акций, информированность потенциальных клиентов о проведении определенных мероприятий, влияние конкурентов на результаты в данный промежуток времени. Инструмент обратной связи позволяет разработать пути решения или увеличения прибыльности компании в аналогичных ситуациях (Например, когда в двух конкурирующих компаниях совпадают акции)

Выделяют два основных подхода  к организации работ по составлению  планов: метод сверху-вниз (break-down), метод  снизу-вверх (build-up) и их совокупность.

Подход сверху-вниз (командная модель): руководство определяет цели и задачи для фирмы и ее подразделений, затем эти показатели детализируются по мере продвижения на следующие уровни планирования.

Эффективность данного подхода  будет, когда:

• Ситуация в бизнесе устойчивая, важно сохранить его ключевые параметры.

• Руководитель в силу различных  причин наделен большими полномочиями.

• Имеется система управления, позволяющая реализовать принятые планы.

• Сильные финансовые позиции бизнеса  позволяют при необходимости мобилизовать ресурсы.

Преимуществом подхода сверху-вниз является возможность реализации внутрифирменных изменений, однако возможности участия у персонала низкая степень вовлеченности в планирование.

Подход снизу-вверх: план фирмы  формируется на основе планов ее подразделений, которые, имеют тесную связь с рынком и могут составлять более обоснованные планы. Обеспечивается вовлечение менеджеров в процесс планирования (используется их опыт, знания, инициатива), повышается вероятность реализации планов, достигается согласованность целей, обеспечивается знакомство менеджеров с политикой и целями компании, возрастает понимание обоснованности изменений. Методическая сложность: согласование и координация планов подразделений.

При командной модели осуществляется движение информации сверху вниз и  часть информации неизбежно теряется, поэтому менеджеры могут быть неправильно информированы. Чтобы избежать этого используются механизмы участия сотрудников фирмы в процессе планирования, то есть последовательная модель планирования, но чаще всего – сочетание этих моделей.

Различия в организации процесса планирования при разных типах можно  представить следующим образом. (Таблица 1.6.)

Таблица 1.6. Командная и последовательная

организация процесса планирования

По данной таблице можно отметить, что первый столбец соотносится с производственными компаниями, а второй с компаниями, работающими в сфере услуг (сервиса). Смешанное планирование является стандартным и наиболее оптимальным методом составления плана для работы магазина ОП № 464, ориентация на клиентов – один из главных постулатов успешной компании в сфере предоставления услуг. Но автократический подход в составлении планов по продажам будет намного более успешен и точнее, нежели план предоставленный менеджерами директору.

 

Известный американский ученый Р. Акофф выделяет подходы к планированию в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее.

Реактивной подход –  план ориентируется на прошлое, то есть предполагается, что прошлые тенденции сохранятся.

При таком подходе исходят из суммарных потребностей подразделений фирмы (движение снизу-вверх), а не из возможностей удовлетворения этих потребностей. Наблюдается стремление подразделений завысить свои потребности, что ведет к снижению общей эффективности деятельности фирмы.

Инактивный подход –  фирма инертна, существующие внешние и внутренние условия воспринимаются как приемлемые (минимум изменений, приспособление к настоящим условиям). Подобному подходу, на мой взгляд нет места в стремительно меняющейся конъюнктуре современного рынка предоставления услуг. Такой системе планирования присущ бюрократизм, волокита по всем делам, для рассмотрения которых создаются комиссии, советы и другие временные, но постоянно заседающие структуры. Большая часть времени тратится на сбор фактов, информации, ее аналитическую обработку. В такой системе управления важны связи, а не опыт. Хотя в более поздних изданиях Акофф уже не упоминает данный подход, ограничившись реактивным, преактивным и интерактивным подходом.

Рассмотренные два подхода к планированию присущи большинству приватизированных государственных предприятий. Недавно созданные компании чаще используют другие подходы к планированию.

Преактивный (упреждающий) подход – ориентирован на будущие изменения, на поиск оптимальных решений в условиях изменений. Цели таких фирм ориентированы не на выживание, а на рост и развитие. Планирование осуществляется сверху-вниз: на верхнем уровне делается прогноз, разрабатывается стратегия и определяются цели следующих уровней управления

По данному подходу происходит планирование желаемых количественных показателей на все Объединенные подразделения во всех регионах. В своей исследовательской работе я подробно проанализирую именно ВФП в ОП №464, тенденции распределение плана между секциями магазина.

Интерактивное (адаптивное) планирование предполагает, что будущее можно контролировать и на него можно воздействовать, поэтому главной целью планирования при таком подходе является проектирование будущего. Речь идет о взаимодействии фирмы с внешней средой: не просто ее адаптация к будущим изменениям, а целенаправленное воздействие на эти изменения. Интерактивное планирование основано на принципе участия и мобилизации способностей всех работников фирмы.

Критики интерактивного планирования отмечают, что фирма не может полностью контролировать свое будущее, поэтому речь должна идти скорее об адаптации фирмы к изменению условий внешней среды.

1.3 Уровни планирования и классификация планов

 

Выделяют три уровня планирования: фирма в целом, хозяйственные подразделения, функциональные подразделения.

План фирмы (корпоративный уровень) интегрирует функциональные планы  и планы хозяйственных подразделений (бизнес-единиц). На этом уровне происходит перераспределение финансовых потоков внутри фирмы в соответствии с поставленными целями. Финансы перераспределяются на планомерной основе, то есть на определенном этапе может допускаться убыточность подразделений, если такие действия оказываются оправданными с позиций достижения поставленных целей фирмы (например, цель – завоевать рынок). Наиболее важные аспекты корпоративного плана:

• служит стартовой точкой процесса планирования, должен охватывать все сферы деятельности: от закупки до продажи продукции и организации предоставления услуг;
• стимулирует и мотивирует персонал фирмы на достижение поставленных целей;
• служит основой для всех планов, политик, правил и процедур принятия управленческих решений.

Планы хозяйственных подразделений (бизнес-единиц) фирмы определяют, как подразделение будет конкурировать на конкретном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов.

Сужая круг исследования до ОП № 464, следует  ввести понятие «Стратегическая  бизнес-единица» 

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) – это внутрифирменное организационное подразделение, наделенное определенными правами и ответственное за всю деятельность фирмы в определенном бизнес-сегменте (сегментах). Оно, как правило, отвечает за разработку, производство и продажу определенного вида продукции, реализацию определенного вида услуг.

Иногда планирование на уровне бизнес-единиц называют тактическим планированием, а корпоративный уровень связывают со стратегическим планированием.

Функциональные службы – финансовая, производственная, коммерческая, маркетинга, управления персоналом и т.д. разрабатывают свои планы на основе корпоративного плана и планов хозяйственных подразделений. Целью функциональных планов является распределение ресурсов отдела (службы) и поиск путей эффективной деятельности в рамках общего плана фирмы.

Функциональный план (план маркетинга, финансовый план и т.д.) – комплекс решений по реализации заданной функции в рамках общей стратегии фирмы. К примеру, в ООО «М.видео Менеджмент» главная цель маркетинговых компаний не только донести суть предстоящей акции, но и обратить внимание на философию, мировоззрение, которого придерживаются сотрудники «Нам не все равно».

Многообразие функциональных сфер деятельности и соответственно функциональных планов фирмы затрудняет формирование общих правил их разработки. В самом общем виде можно сказать, что функциональный план разрабатывается в рамках линейной структуры (отдела или службы) и определяет мероприятия, которые должны быть выполнены данным структурным подразделением в контексте корпоративного плана и выделенных ему ресурсов. Разрабатывают план функциональные специалисты, основываясь на своей компетенции и опыте. На корпоративном уровне определяются цели, стратегии и политика фирмы в различных областях. На последующих уровнях разрабатываются процедуры и правила, формируются бюджеты и расписания выполнения работ.

В связи с иерархичностью системы  ВФП возникает ряд методических проблем:

• проблема организации процесса планирования. При этом возможны два  разных подхода к организации  планирования: сверху-вниз и снизу-вверх.

• проблема согласования и увязки планов разного уровня внутри фирмы. Необходимо увязать функциональные планы, планы хозяйственных подразделений  между собой и с общим планом фирмы.

При организации процесса планирования сверху-вниз каждый уровень планирования получает установочную информацию из плана более высокого порядка, то есть итоговые данные каждого уровня используются в качестве установочных данных на более низком уровне. При таком подходе высшее руководство инициирует процесс планирования и уполномочивает хозяйственные и функциональные подразделения формировать собственные планы как средства реализации корпоративного плана.

При организации планирования снизу-вверх корпоративный план формируется на основе объединения предложений хозяйственных и функциональных подразделений.