Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления предприятием

Многоаспектность планирования отображает разнообразие проблем, которые  решаются в процессе управления экономическим  и социальным развитием общества. Являясь ведущим элементом системы  управления, планирование играет роль инструмента реализации политики государства, его отдельных субъектов, а также собственников предприятий.

В связи с возрастанием динамики экономических и социальных процессов, которые происходят в  обществе, быстрым изменением конъюнктуры  на внутреннем и внешнем рынках, необходимостью обеспечения стабильного развития общества в долгосрочной перспективе на макро- и микроуровне, все больше возрастает роль перспективного планирования. Субъектам хозяйствования в современных условиях важно уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 3 до 15 лет предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Стратегическое планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития экономики  крайне неопределенна, перспективное  планирование не может ориентировать  предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов.

2.3 Текущее и оперативное планирование

 

Реализация выработанной финансовой стратегии предприятия достигается  путем разработки текущих планов, реализуемых через оперативное  планирование. Текущее и оперативное  финансовое планирование используют утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения поставленных целей.

Тактическое планирование представляет собой процесс выработки и  принятия решений о формах и способах достижения стратегических целей с  учетом определенных временных границ и ресурсных ограничений. Поскольку в условиях высокого динамизма экономических и социальных процессов большинство организаций стремится достичь быстрых реальных результатов, то определяющее место в плановой практике играет текущее планирование, рассчитанное на среднесрочные и краткосрочные периоды (сроком на 1-2 года). Ответственность за разработку тактических решений несут менеджеры среднего и низшего звена. Магазины компании делятся на дивизионы, а те в свою очередь делятся на регионы. Краткосрочным планированием на дивизион занимается DSM (division sale manager) Дивизиональный директор, за составление плана на каждый магазин региона (в среднем 10-12 ОП) ответственный ASM (area sale manager) Региональный Директор. Планы на каждый отдел, исходя из общего, ставит директор магазина.

Тактический план строится на основе генерального целевого плана и зависит  от принятой стратегической концепции  развития организации. Поэтому текущее  планирование должно осуществляться одновременно с разработкой стратегического  плана. Причем если главной задачей стратегического планирования является выработка приоритетных направлений деятельности организации, то тактическое планирование призвано ответить на вопрос, как достичь намеченных ориентиров, т.е. тактическое планирование – средство достижения поставленной стратегической цели.

Для обеспечения реализации кардинальных приоритетов развития важно при тактическом планировании разрабатывать объективные и конкретные решения на основе полной и надежной информации с применением экономико-математических методов и информационных компьютерных технологий. Тактические планы, как правило, узконаправленные и более адресные, они всегда взаимосвязаны с оперативными планами и планами функциональных сфер деятельности организации, а поэтому легко оценивать и контролировать их выполнение.

Поскольку тактические решения  принимаются в основном по проблемам  внутреннего развития организации, на базе конкретного цифрового материала, то их выполнение менее подвержено риску и вероятность реализации значительно выше.

В отличие от стратегического плана, в котором определяются общие направления повышения уровня конкурентного преимущества организации, тактический план определяет совокупность практических действий, направленных на преобразование стратегических ориентиров в реальные результаты. Чтобы обеспечить успешную реализации стратегической цели, в процессе тактического планирования решаются следующие задачи:

1) определяются конъюнктура товарного рынка, изучаются реальные конкуренты и клиенты, для которых организация намерена выпускать продукцию, устанавливаются каналы продвижения товаров на конкретные сегменты рынка, задаются целевые параметры в предстоящем году, планируется объём продаж;

2) рассчитываются производственные мощности и объём производства и реализации продукции, определяется технологическое и материально-техническое обеспечение производственно-хозяйственной деятельности;

3) разрабатываются основные финансово-экономические параметры: смета затрат, план по прибыли, прогнозный баланс расходов и доходов;

4) обосновываются размеры необходимых материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов, устанавливаются зависимости между ресурсами, рентабельностью и эффективность деятельности, разрабатываются мероприятия по повышению конкурентных преимуществ организации в рамках стратегических приоритетов ее развития;

5) выявляются возможные риски и неблагоприятные события, которые могут возникнуть в процессе реализации плана, разрабатываются меры предупреждения негативных последствий, нейтрализации и страхования рисков;

6) производятся оценка выполнения и контроль за ходом осуществления плановых заданий, обеспечивается последовательная и постоянная взаимосвязь стратегических и тактических задач, нацеленная на реализацию кардинальных приоритетов посредством решения текущих локальных проблем [3 с.203].

Решение тактических задач является важным условием и определяющим фактором реализации стратегических целей. Чем  содержательнее тактический план и  более оптимальна его структура, тем выше вероятность выполнения намеченной стратегии и короче период ее реализации. 

Наиболее распространенной формой тактического плана является годовой  план. Он составляется на основе всесторонних исследований многочисленных экономических  процессов внешней и внутренней среды деятельности организации  и призван обеспечить ее эффективное функционирование в предстоящем плане.

Тактический план представляет собой  развернутую программу производственно-хозяйственной  деятельности организации, направленную на более рациональное использование  ресурсного потенциала, повышение эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции. Поскольку тактический план занимает промежуточное положение между стратегическим и оперативно-производственным планами, он разрабатывается с учетом стратегических установок и приоритетов, которые получают в нем свое экономическое обоснование и уточнение и строится на базе краткосрочных планов и текущих тенденций развития спроса и предложения. По сравнению с долгосрочным стратегическим планом тактический план является более детальным и точным, в нем фактически происходит увязка задач всех структурных подразделений и сфер деятельности организации.

В современных условиях тактический  план является свободным планом и  не имеет четко установленного общего для всех объектов планирования алгоритма расчета. Его содержание и структуру организация определяет самостоятельно исходя из установленных стратегических ориентиров, с учетом особенностей бизнеса и многочисленных условий и факторов, влияющих на производственно-хозяйственную деятельность организации (таких, например, как размер организации и тип производства, специфические особенности выпускаемой продукции, сложившаяся структура управления, стабильность контрагентов, динамичность рыночной конъюнктуры и другие).  Однако в качестве общей основы тактического планирования обычно применяются важнейшие количественные и качественные показатели работы организации, определяющие всю ее организационно-производственную и финансово-экономическую деятельность. Планирование каждого из них является самостоятельным разделом плана, по которому устанавливается объем работ, сроки их выполнения и обосновываются необходимые ресурсы.

 Тактический план организации включает следующие основные разделы:

1. план продаж;
2. план производства продукции;
3. план материально-технического обеспечения;
4. план по персоналу и оплате труда;
5. план по расходам;
6. план по прибыли и рентабельности;
7. план по развитию организации;
8. план по инвестициям;
9. финансовый план.

Сущность показателей хозяйственно-финансовой деятельности, объективный характер связи, зависимости и обусловленности экономических явлений, процессов и результатов производственно-хозяйственной деятельности определяют последовательность разработки тактического плана, взаимосвязь и содержание его основных разделов.

Разработка тактического плана заканчивается составлением сводных планово-аналитических форм основных показателей. Каждый раздел плана имеет свою основную форму и расчетные показатели к ней. Тактический план носит комплексный характер, все его разделы органически связаны между собой и охватывают широкий круг финансово-экономических показателей деятельности организации. Изменение одного из показателей какого-либо раздела неизбежно предполагает корректировку показателей иных разделов плана.

Формы разделов и показателей тактического плана во многом совпадают с формами и показателями стратегического плана. Однако порядок и методы разработки текущих планов отличаются от методического инструментария стратегических планов глубиной обоснования и подробностью плановых показателей.

 

 

 

Глава 3. Внутрифирменное планирование ОП № 464 «М. видео Тольятти»

3.1 Краткая  характеристика объекта исследования

 

Компания ООО «М.видео Менеджмент»  была основана в 1993 году. Это компания по продаже товаров бытовой электроники. Анализируем и рассматриваем ОП № 464 «М.видео Тольятти»

 

Миссия

М.ВИДЕО - лучшее место для покупки  электроники в России!

Построение в России эффективного бизнеса - сети магазинов бытовой  электроники, способного:   

• сделать доступными для потребителей качественные товары бытовой электроники, обеспечив при этом сервис высокого уровня;   
• предоставить возможности карьерного роста для сотрудников компании;   
• создать условия для увеличения стоимости компании.

Стратегия 
 
Наша основная цель бизнеса - повысить акционерную стоимость компании путем увеличения выручки и рентабельности и, фокусируясь на наших конкурентных преимуществах, увеличить рыночную долю компании в России в городах, где находятся наши магазины. (17) Для достижения этих целей мы реализуем стратегию, которая включает следующие ключевые элементы:

Рост рыночной доли благодаря успешному формату

Мы намерены увеличить общее  количество магазинов, открывая новые  магазины с приемлемым уровнем рентабельности в регионах, где мы уже присутствуем, а также в других регионах, обладающих потенциалом роста:   

• Быстрая экспансия в новые города;   
• Увеличение рыночной доли в городах, где уже есть наши магазины;   
• Увеличение продаж в существующих магазинах;   
• Использование единого формата магазинов;   
• Обеспечение наилучшего местоположения наших магазинов.

Усиление основных преимуществ бренда 
Мы стремимся усилить бренд и лояльность наших клиентов, чтобы увеличить общее количество покупателей, посещающих наши магазины, и превратить все большее количество посещений магазинов в фактические продажи. Мы добьемся этого:   

• Делая наши магазины лучшим местом для приобретения новинок и готовых решений;   
• Улучшая обслуживание клиентов;   
• Совершенствуя концепцию магазинов.

 

Фокусирование на прибыльность 
Намерены продолжить работу по повышению операционной эффективности, уделив первоочередное внимание следующему:   

• Экономии на масштабе;   
• Управлению товарным ассортиментом для поддержания рентабельности;   
• Улучшению управления цепочками поставок товаров и усилению логистики;   
• Продолжению инвестирования в IT систему;   
• Персоналу как ключевому бизнес активу;   
• Внедрению высокорентабельных услуг.

На данный момент в ОП  № 464 работают 68 человек. Директор, комендант, секретарь, бухгалтер, 12 сотрудников склада, 6 работников кассы, 4 специалиста сервисной зоны и 46 продавцов.