Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления предприятием

Иерархичность планов приводит к тому, что процесс планирования неизбежно  становится итерационным, то есть включает большое количество переговоров между уровнями иерархии, направленными на то, чтобы различные цели, стратегии, планы и бюджеты были согласованы и подкрепляли друг друга. На данном вопросе останавливаться подробно не планирую, главное, чтобы имелось четкое представления уровней планирования в компаниях сферы сервиса. Сложный и противоречивый процесс согласования плановых решений различных уровней является важным моментом внутрифирменного планирования.

Многообразие планов может быть описано с использованием различных  измерителей (факторов классификации), которые включают в себя:

1. Уровень планирования: корпоративный, группы бизнесов или бизнес-единицы.

2. Функции: отдельные функции,  на которых сфокусирован план. Это НИОКР, маркетинг, производство, персонал, финансы, качество услуг.

3. Временные рамки планирования: долгосрочные, среднесрочные и  краткосрочные планы.

4. Регулярность планов: повторяющиеся  планы, политика, процедуры и правила. 

5. Степень уникальности: уникальные, действующие ограниченный промежуток  времени планы (программы, проекты), которые не повторяются после  достижения поставленных целей.

Остановимся на последних двух факторах классификации планов, которые показывают, что планы могут быть регулярно  повторяющимися или уникальными  (рисунок.2.1.).

Рисунок 2.1. Классификация планов по степени повторяемости

 

Регулярно повторяющиеся планы – руководство по выполнению постоянно повторяющихся видов деятельности, которое дополняется политикой, операционными процедурами и правилами и в комплексе формируют основной блок внутрифирменных планов. Для повторяющихся планов необходимо детально проработать все методические вопросы их формирования, согласования, корректировки и контроля, то есть разработать технологию внутрифирменного планирования.

Технология – способ реализации персоналом фирмы конкретного сложного процесса (в данном случае процесса внутрифирменного планирования) путем расчленения его на систему последовательных взаимосвязанных процедур и операций, которые выполняются более или менее однозначно.

Наличие такой технологии позволяет  говорить о системе управления, ориентированной  не на конкретного человека как носителя опыта, а на определенный набор руководящих указаний, процедур и правил, регламентирующих процесс планирования.

Технология важна и для уникальных (однократных) планов, но для них  она не может быть детально прописана, что связано именно с уникальностью планов. Такие планы разрабатываются для неповторяющихся событий, например, строительство нового производственного здания, освоение производства новой продукции, переход на международные стандарты учета и отчетности и т.д. Они действуют ограниченный промежуток времени и не повторяются после достижения поставленных целей.

1.4 Процесс планирования

 

Процесс планирования предполагает получение ответа на три ключевых вопроса: где находится фирма, каких позиций она желает достичь и каким образом. Соответственно процесс начинается с анализа внешней среды и внутренних возможностей фирмы, касается определения целей и возможных направлений достижения этих целей, а также формирования детальных планов по достижению поставленных целей.

Анализ внешней среды и внутренних возможностей фирмы, так называемый SWOT - анализ, призван показать текущее состояние фирмы, ее сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, существующие на рынке. В процессе планирования необходимо определить конкретные цели разрабатываемого плана. Эти цели устанавливаются на основе общих целей (целевых установок) фирмы и указывают конечные результаты, которые должны быть достигнуты при реализации планов.

Возможны два подхода к определению  целей деятельности фирмы.

1. Установить цели исходя из  достигнутого уровня, прибавлять 4-5% к цифрам прошлого года. Это метод «планирования от достигнутого уровня».

2. Второй подход сложнее, он  предполагает разбиение процесса определения целей на определенные последовательные шаги.

• Установление общих целей компании на плановый период исходя из ее миссии, видения перспектив развития бизнеса.
• Определение конкретных целей (задач).

Решающим этапом планирования является определение первоочередных целей на плановый период. Последующий анализ внешней ситуации на рынке, а также анализ сильных и слабых сторон организации позволяет определить текущую позицию фирмы на рынке и желаемую позицию. Расхождение между ними или стратегический разрыв как раз и будет определять, что именно необходимо сделать для достижения поставленных целей

 

Рисунок 2.2. Схема взаимосвязей в  процессе планирования

 

 

Собственно этап планирования должен включать несколько шагов:

• формирование альтернативных вариантов плановых решений;
• оценка этих альтернатив;
• окончательный выбор.

В итоге предприятие планирует направление своего развития. При выборе окончательного варианта плана можно воспользоваться некоторыми общими критериями:

• Осуществимость – оцените требуемые  ресурсы и ограничения. Ограничения  могут быть внутренними и внешними для фирмы.

• Конкурентная сила – стремитесь всегда иметь конкурентные преимущества.

• Концентрация – избегайте распыления сил.

• Синергизм – обеспечьте координацию и согласование действий.

• Гибкость – будьте готовы к неожиданностям.

• Экономичность – не растрачивайте  ограниченные ресурсы.

 

Заключительный этап предполагает разработку механизма реализации плана, а также системы контроля и  корректировки плановых решений. Процесс планирования не прекращается после выбора альтернативного направления развития и разработки плана. Следующая стадия – реализация и контроль выполнения плана, которая предполагает уточнение структуры фирмы, ее ресурсов, установление норм и стандартов, доведение плановых заданий до исполнителей (система коммуникаций с персоналом), оценку выполнения плана, возможность корректировки установленных норм и планов.

 

Глава 2. Анализ внутрифирменного планирования ОП №464

2.1 Стратегические, тактические и оперативные планы

 

Важнейшим фактором классификации  плановых решений является временной  горизонт планирования, в соответствии с которым выделяют три вида планов:

• Стратегические (долгосрочные) планы.
• Тактические, чаще всего годовые планы.
• Оперативные (оперативно-календарные) планы.

Конкретный период времени, для которого разрабатывается план, зависит от отраслевой специфики  бизнеса, от традиций и опыта фирмы.

Однозначно можно сказать, что обязательным видом планов является годовой (тактический) план. За год происходят все типичные для фирмы события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. К тому же такой период соответствует законодательным требованиям к отчетному периоду (годовая бухгалтерская и статистическая отчетность).

Считается, что тактическое  планирование является средством реализации стратегического плана, оно заключается  в планировании всех направлений  деятельности фирмы и ее подразделений  в органическом сочетании и взаимодействии.

Стратегический и долгосрочный план имеют одинаковый горизонт планирования - долгосрочный (от года и выше), но различаются подходами к планированию: долгосрочное планирование ориентируются на экстраполяцию прошлых тенденций, то есть относится скорее к реактивному типу планирования. В то время как стратегическое планирование основано на прогнозировании изменений внешней среды, то есть относится к преактивному либо интерактивному планированию.

Оперативные, краткосрочные  или, чаще говорят, оперативно-календарные  планы фирмы направлены на детализацию тактического плана. На этом этапе необходимо спланировать производственные, финансовые, маркетинговые и иные операции и потоки во времени, чтобы получить желаемый результат. На этом этапе составляются календарные графики, расписания выполнения работ, то есть речь идет о планировании деятельности фирмы, связанной с операциями по логистике.

Каждый месяц магазину ставится план по следующим показателям: основной оборот, оборот аксессуаров, оборот услуг и дополнительных сервисов. В конкретной рассматриваемой стратегической бизнес-единице планы по продажам ставятся на месяц. В учет формирования плана идут результаты продаж в тот же месяц прошлого года. Кроме базиса, который образуется из цифр прошлого года, аналитический отдел компании учитывает динамику роста показателей: трафика посетителей, КПР (коэффициент привлечения клиентов, который высчитывается как отношение количества чеков к общему количеству показателей), величины среднего чека за месяц, планируемые показатели продаж каждого отдела с учетом специфики в продаж в определенное время года.

2.2 Стратегическое (перспективное) внутрифирменное планирование, его виды и цели

 

Весь процесс планирования на предприятии  в зависимости от направленности и характера решаемых задач можно  разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности предприятия (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выбранной стратегии (текущее и оперативное планирование). Каждой из этих подсистем свойственны определенные формы разрабатываемых финансовых планов. (Таблица 2.2)

Таблица 2.2 Характеристика подсистем

внутрифирменного планирования

Подсистемы внутрифирменного планирования	Формы разрабатываемых  планов	Период планирования
Стратегическое (перспективное) планирование	Прогноз отчета о финансовых результатах Прогноз отчета о движении денежных средств Прогноз бухгалтерского баланса	3-15 лет
Текущее планирование	План доходов и расходов План поступления и расходования денежных средств Балансовый план	1 год
Оперативное планирование	Платежный календарь Кассовый план	Декада, месяц, квартал

 

Сущность стратегического  планирования как особого вида управленческой деятельности заключается в создании и эффективном использовании  механизма хозяйствования, нацеленного  на конкурентоспособное функционирование субъектов с учетом быстроизменяющегося их внешнего и внутреннего окружения.

Стратегическое  планирование – это прежде всего определение миссии организации, ее стратегического положения, анализ  и оценка конкурентоспособности, выбор и разработка стратегических альтернатив, и, наконец, формирование самой стратегии с учетом среды и внутренних особенностей деятельности организации.

Стратегическое планирование охватывает длительный период, имеет  отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Стратегия – функция не времени, а целевых приоритетов развития, определения средств их достижения. Кроме того, стратегическое планирование отличается от долгосрочного многовариантностью в обосновании и разнообразием в технологии разработки альтернативных направлений развития.

Процесс стратегического планирования состоит из следующих взаимосвязанных этапов:

• определение основных ориентиров развития;
• исследование внешней и внутренней среды;
• формирование стратегии;
• реализация стратегических альтернатив, разработка стратегического плана;
• бизнес-планирование.

Развитие всякой организации  предполагает необходимость выбора направлений ее движения, определения  основных мотивов и ориентиров функционирования. В зависимости от степени конкретизации и временных границ различают следующие виды ориентиров деятельности организации: идеалы, цели, задачи.

Идеалы характеризуют  наиболее общие ориентиры развития организации, к которым она стремится  и которых она может достичь или приблизиться к ним в обозримом будущем. К идеалам организации относятся миссия и видение как составляющие ориентиров ее деятельности.

Цели – конечные ориентиры или результаты, которых в максимально возможных объёмах хотела бы добиться организация в перспективе.

Задачи представляют собой конкретные ориентиры деятельности организации, выражающиеся через систему  количественных и качественных показателей  ее развития в планируемом периоде.

Реализация выработанной финансовой стратегии достигается путем  разработки тактических планов, реализуемых через оперативное планирование [12 с.98].

Оперативное финансовое планирование использует утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения промежуточных целей  на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрения новых технологий. Оперативное планирование – процесс разработки финансовых планов, обеспечивающий наилучшее использование всех ресурсов предприятия (как собственных, так и привлеченных).