Выбор стратегии управления персоналом на ОАО «НКМК»

 

 

Продолжение Таблицы 1

письменно, поскольку  они здесь необходимы и для  более строгого контроля, и как  основа дальнейшего развития организации.	сотрудничестве с другими.	оговорённых критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений:  учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.
Стратегия прибыльности. В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил.	Ориентируется на критерии количества и эффективности персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной  закреплённости служащих.	Отбор и расстановка  кадров: чрезвычайно жёсткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области.
Ликвидационная  стратегия. Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников – насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей.	Ориентирована на потребность  в служащих на короткое время, узкой  ориентации, без большой приверженности организации.	Набор служащих:  маловероятен из-за сокращения штатов. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. Продвижения: те, кто

Продолжение Таблицы 1

		имеют требуемые навыки, имеют и возможность продвижения.
Стратегия круговорота (циклическая). Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала – довольно угнетённое.	Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться  на большие цели и дальние перспективы.	Требуются разносторонне  развитые работники. Оплата: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Этапы разработки кадровой стратегии

 

В настоящее время можно выделить три варианта стратегий в отношении  персонала: стратегии инвестирования, стратегии стимулирования, стратегии вовлечённости. Конкретный вид эффективной стратегии зависит от экономического развития общества, его культуры, а также от отрасли и величины предприятия. По прогнозам многих исследователей со временем большее распространение получит стратегии вовлечённости, поскольку будет востребован творческий труд высококвалифицированных сотрудников, отождествляющих себя с работой и фирмой. Основные этапы формирования и реализации кадровой стратегии предприятия представлены на рисунке (Рисунок 1) [12].

Первым шагом на пути формирования кадровой стратегии является выработка  кадровой концепции. Кадровая концепция – это основные принципы работ с персоналом, «миссия», связанная с кадровой подсистемой предприятия. В ней, должны быть отражены основополагающие принципы, от которых отталкиваются кадровая служба и руководство предприятия во всём, что связано с приёмом, увольнением, продвижением, ротацией, повышением квалификации и другими действиями, призванными обеспечить реализацию общей стратегии предприятия и наиболее оптимально использовать человеческие ресурсы [12]. Кадровая концепция должна быть тесно увязана с миссией организации и обеспечивать базу для её успешного выполнения.

Следующим шагом при формировании кадровой стратегии является выработка стратегических целей работы с персоналом. Менеджерам, занимающимся формированием стратегии, следует чётко понимать, что миссия организации, или, в данном случае, кадровая концепция, останется только хорошим намерением и замечательной идеей, если не будет реализована в конкретных долгосрочных планах. Следует чётко определить, каких конкретных показателей в кадровой работе следует достигнуть и к какому сроку, чтобы добиться тех целей, которые выражены в кадровой концепции.

 

Рисунок 1 – Этапы формирования и реализации кадровой стратегии  предприятия

Следующим шагом будет  анализ тех возможностей и ограничений, которые имеются внутри предприятия  и в окружающей среде, то есть анализ внешней и внутренней среды. Анализ внутренней среды организации даст возможность ответить на вопрос, на какие рынки рабочей силы организации необходимо выходить и в каком количестве привлекать дополнительных работников, если для обеспечения стратегических целей необходимо такое привлечение; есть ли необходимость в сокращении штатов, переобучении и переквалификации; каким образом осуществлять мотивацию работников для повышения производительности их труда.

При  анализе внешней  среды предприятия организации  также следует проанализировать, насколько данный рынок привлекателен с точки зрения возможности для компании получить то, что она хочет. Здесь должен быть рассмотрен круг проблем, который во многом идентичен кругу вопросов, рассматриваемых при формировании корпоративной стратегии. В частности менеджерам следует проработать следующие проблемы:

- потенциал роста рынка;

- благоприятное или неблагоприятное влияние основных движущих сил;

- ситуация с миграцией,  безработицей;

- возможность прихода/ухода  крупных (или нескольких мелких) фирм;

- стабильность предложения рабочей силы;

- усиление или ослабление  сил конкуренции;

- степень риска (неопределённости), связанного с будущим рынка  и  т.д.

Завершающим этапом творческой части процесса формирования кадровой стратегии предприятия является выбор варианта кадровой стратегии. Качество выполнения этого этапа, а также успешность всего процесса формирования стратегии в целом во многом зависит от того, насколько добросовестно и ответственно подошли менеджеры ко всем предыдущим этапам. Выбор стратегической альтернативы базируется на кадровой концепции организации. В зависимости от того, привержена ли фирма в большей степени американским или японским методам работы с персоналом, по-разному будет осуществляться весь процесс управления персоналом.

Реализация кадровой стратегии – важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

На Рисунке 2 показаны основные группы факторов, определяющие эффективность существования кадровой стратегии [5].

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение  стратегии и стратегический контроль  её реализации и координации всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического  контроля – определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 – Факторы, воздействующие на эффективность реализации стратегии управления персоналом организации

Реализация кадровой стратегии, как любой другой,  связана с оценкой её эффективности. Правильно выработанная стратегия  обеспечивает:

1. своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
2. формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;
3. стабилизацию коллектива благодаря учёту интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;
4. формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
5. рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии.

Риск не реализовать  выбранную стратегию управления персоналом либо реализовать со значительно  меньшим эффектом может быть связан:

а) с изменением общей  стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

в) с трудностями быстрой  окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;

г)  с нежеланием работников реагировать и действовать в  нужном для предприятия направлении и т.д.

При оценке кадровой стратегии  нужно учитывать возможность  интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем  простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно  выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный итог.

Выигрыш может быть получен  за счёт многократного использования  одних и тех же ресурсов или  за счёт экономии на условно-постоянных расходах, а также за счёт того, что удаётся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший подход за счёт высоких цен их реализации. При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой стратегии.

Кроме того, очень необходима проверка кадровой стратегии на её соответствие сложившимся на предприятии  традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым  им. Следует учитывать психологический  климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих различных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

 

 

 

 

 

 

 

 

4 Зарубежный  опыт выбора стратегии управления  персоналом

Кадровая политика организации – основа формирования стратегии управления персоналом, поэтому рассмотрим её элементы, наиболее ярко и явно проявляющиеся в таких государствах как Япония и США и  являющиеся отражением выбранной кадровой стратегии на предприятиях этих стран.

Таблица 2 – Кадровые стратегии в японских и американских промышленных компаниях [9]

Характеристики  стратегий управления персоналом	Японские  компании	Американские  компании
1. Приём на  работу	На условиях пожизненного найма	На контрактных условиях
2. Требования, предъявляемые к поступающим на работу	Соответствие профессиональной подготовки  требованиям вакантной  должности	То же самое с учётом результатов индивидуального тестирования
3. Тип мышления	У всех работников сходный  тип мышления вследствие однородной национальной основы	Тип мышления различен вследствие многообразных этнических особенностей работников
4. Доверие к  руководству компании	Поступление на работу в  компании автоматически означает доверие  к её руководству	Автоматическое доверие  руководству компании отсутствует
5. Социальная  модель подчинения	Подчинение начальнику основано на взаимном согласии между  ним и подчинённым	Вынужденное подчинение начальнику, так как сопротивление  подчинённого приведёт к его увольнению
6. Отношение  администрации компании к идеям и предложениям работников	Идеи и предложениям работников принимаются администрацией во внимание	Администрация следит только за строгим соблюдением работниками  служебных инструкций, отклонение от которых может явиться причиной их увольнения