Японская модель менеджмента

   Идеальная (в смысле  эффективности и интегрированности)  организация, по мнению У. Оучи, не должна иметь ни официальной организационной структуры, ни какой-либо формальной структуры вообще. Благодаря такому подходу обеспечивается высокая производительность труда и поразительные результаты развития экономики: будучи полностью уничтоженной, сейчас японская экономика является одной из наиболее конкурентоспособных экономик мира. Модель управления влияет на отождествление человека с компанией. Японские служащие демонстрируют высокую жертвенность и преданность фирме. Таким образом контроль носит лишь косвенный характер, так как высокая самоотдача стимулирует формирование самомотивации. Важной особенностью является и то, что разрыв заработной платы между высшими эшелонами власти и новичками незначителен: заработная плата руководителя не превосходит заработную плату новичка более, чем в семь раз. И самое главное, что руководству не жалко платить деньги за выполненную работу.

Японская модель менеджмента позволила  добиться стране восходящего солнца поразительных результатов деятельности практически во всех сферах. 

2.Японская система управления.

1. Америка и Япония.

Если сторонники современной японской системы управления доказывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают под  человека, то в системе управления американской фирмы, напротив, представления  о функциях, задачах и должностных  обязанностях, правах и взаимодействиях  предшествуют найму работников. По сформулированным требованиям производится поиск наиболее подходящих кандидатов на конкретную должность, иными словами, людей приспосабливают к системе.

При рассмотрении моделей управления обычно выделяют два их вида: японскую и американскую.

Японская  модель менеджмента формировалась  под влиянием двух факторов:

1. Творческое  освоение зарубежного опыта в  области организации и управления;

2. Последовательное  сохранение национальных традиций.

Специфика японского  менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и  позволившего добиться не обычных успехов  в промышленности, способствовала совершенствованию  традиционных методов управления кадрами  в других странах с развитой экономикой.

Американская  модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее  время начинает приобретать отдельные  черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены  национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, стремятся добиваться быстрого и  большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Японская модель менеджмента  включает ряд особых методов производства, политику в области персонала, особый подход к организации производства, менеджменту и диверсификации бизнеса, причем все это подчинено общим  целям фирмы. Хотя различные варианты этой модели несколько отличаются друг от друга, практически все они  включают [следующие] элементы.

• Высокое качество и низкие затраты
• Разнообразие моделей продукции и их характеристик
• Система бережливого производства
• Отношения к сотрудникам как к важному активу компании
• Пожизненный наем
• Лидерство на основе консенсуса
• Прочные связи между компаниями
• Долгосрочные цели
• Внутренняя диверсификация в быстроразвивающиеся отрасли
• Тесные взаимоотношения с правительством

Эта модель объясняет особенности  производства, дистрибуции, сбыта и  другие нюансы японской модели менеджмента. Преимущества японской модели менеджмента, которые выделяют и западные, и  японские ученые, включают быстрый  рост квалификации сотрудников, сильное  чувство общности, высокую лояльность сотрудников к компании, умение и  желание менеджеров учитывать долговременные последствия своих решений.

2. Внутренне согласованная система.

Элементы  японской модели менеджмента тесно  взаимосвязаны. Одновременное стремление к повышению качества и снижению затрат формировало корпоративную  культуру, нацеленную на постоянное совершенствование, в которой идеи, предложенные любым  сотрудником, учитываются и внедряются. Принципы лидерства и управления персоналом поддерживали эту корпоративную  культуру. Ориентация на расширение доли рынка и рост компании вела к расширению продуктовых линеек, способствовала частому обновлению продукции и  связанной с этим диверсификации. Широкая специализация и частое обновление модельного ряда, в свою очередь, требовали гибкой системы  производства, сокращения времени цикла  и наличия сотрудников широкого профиля, обладающих разнообразным  набором профессиональных навыков, которые могли выполнять различные, часто меняющиеся задачи. Практика управления персоналом, в частности, пожизненный наем, связывала вознаграждение сотрудников с их действиями. Стабильные сети взаимосвязей между компаниями позволяли менеджерам ориентироваться  на долговременные цели, связанные  с расширением доли рынка и  ростом компании, и не гнаться за сиюминутными прибылями, что могло  бы привести к потере рабочих мест. Эти сети также укрепляли взаимоотношения  с поставщиками, повышали производительность и ускоряли разработку новой продукции. Данная модель менеджмента не только была целостной и гармоничной системой – налицо были тесные связи с японской моделью регулирования экономики. Например, ориентации на долговременную перспективу способствовало мягкое антимонопольное законодательство, слабый контроль компаний акционерами и защита от иностранных конкурентов. Совместные программы по НИОКР и выделение правительством целевых отраслей способствовали внутреннему росту корпораций и поддержанию системы пожизненного найма. Жесткий контроль финансовых рынков позволял японским финансовым институтам аккумулировать дешевый капитал, необходимый для агрессивных инвестиций в новые товары и новые производственные мощности. Минимальная подотчетность корпораций акционерам не давала последним возможности «выдавливать» прибыли, что могло бы помешать росту компаний и полной занятости их сотрудников.

Внутренняя  согласованность японской модели менеджмента, при которой разные ее элементы поддерживали и усиливали друг друга, благоприятствовала успеху. Однако та же самая внутренняя согласованность делала эту модель уязвимой. Система, которая неуклонно  смотрит только в одну сторону, оказывается  ограниченной, что не позволяет ей использовать иные возможности достижения конкурентных преимуществ и выход  на новые рынки. Более того, если нужно изменить какие-то элементы этой модели или всю систему, это становится трудной и почти неразрешимой задачей.

 
3. Признаки ухудшения ситуации и внедрение своей продукции.

В середине 1980-х японские компании добились таких  поразительных результатов, что  многие западные компании посчитали, что  японцы используют нечестные приемы конкуренции и продают свою продукцию  по ценам ниже себестоимости. Однако на самом деле японские компании в  большинстве случаев просто работали поразительно эффективно. Экспорт быстро рос, японские производители захватили  существенную долю мирового рынка в  целом ряде важных отраслей. Поскольку  производительность труда в этих отраслях быстро росла, японская модель привела к быстрому росту заработной платы и дохода на душу населения  в стране. Было очевидно, что японская модель менеджмента работает.

Но даже до появления очевидных проблем  в начале 1990-х наблюдались признаки того, что японскую модель управления бизнесом нельзя переоценивать и считать панацеей, как это зачастую делалось. Как мы говорили в первой главе, многие японские отрасли и компании все послевоенные годы оставались неконкурентоспособными, несмотря на то что использовали в своей работе те же самые модели. Следовательно, были какие-то другие факторы, определявшие рост производительности и конкурентоспособность.

Но еще  более тревожным фактом, чем существование  неконкурентоспособных отраслей, было то, что даже для успешных японских компаний был характерен низкий уровень  рентабельности инвестиций. Хотя в  результате стремления компаний к долгосрочным конкурентным преимуществам можно  было ожидать периодического снижения прибылей, низкая прибыльность стала  для них хронической проблемой. Особенно в последнее десятилетие  создалось впечатление, что многие японские компании расширяли свою долю рынка в основном жертвуя прибылями, а не благодаря выпуску продукции высочайшего качества и успешному снижению производственных затрат.

Поскольку крупные  японские корпорации практически не испытывали давления со стороны акционеров, они могли сколь угодно долго  продолжать вести неприбыльный бизнес, вместо того чтобы инвестировать капитал туда, где можно заработать прибыль. Японские топ-менеджеры использовали эвфемизм, называя подразделения, которые показывали плохие результаты, «здоровыми». Стабильная неспособность обеспечить высокую рентабельность инвестиций – наиболее фундаментальный недостаток японской системы управления.

Вторым тревожным  сигналом было то, что Япония добилась успеха в недостаточно широком для  экономики такого размера круге секторов и отраслей бизнеса, японская модель работала только в отдельных отраслях. Этого было достаточно, чтобы дать импульс росту производительности и уровня жизни в стране в течение определенного времени, но постепенно наступил спад. Очевидно, существующая японская модель менеджмента не объясняет всего.

Тот факт, что  во многих конкурентных отраслях пик  достижений японских производителей пришелся на середину 1980-х годов, был еще  одним тревожным сигналом. После  середины 1980-х широкий круг ранее  успешных отраслей, начиная с производства полупроводников и заканчивая судостроением, начал терять свои позиции на международном  рынке. Даже те отрасли, которым японская корпоративная модель принесла успех, стали исчерпывать свой потенциал.

Наконец, за последние десятилетия в Японии появилось слишком мало новых  успешных отраслей. Такие исключения есть, но кейрецу (крупные корпоративные конгломераты и холдинги Японии) , которые долгое время были движущей силой развития нового бизнеса, сегодня испытывают серьезные проблемы. Есть свидетельства того, что фирмы, входящие в кейрецу, были склонны к переинвестированию и перепроизводству по сравнению с независимыми компаниями. Еще одно исследование обнаружило, что фирмы, связанные с кейрецу, получали в 1971-1982 годах более низкие прибыли на капитал, чем независимые компании. Таким образом, хроническое отставание было характерно именно для того типа компаний, который связывался с успехами Японии в международной конкуренции. Многие компании, которые раньше приносили Японии успех, стали испытывать проблемы, и именно японская модель мешала другим компаниям занять их место.

3.Конкуренция.

1. Операционная эффективность.

Как можно  объяснить очевидные успехи Японии в международной конкуренции, с  одной стороны, и низкие прибыли, ограниченный круг конкурентоспособных  отраслей и неспособность сохранять  конкурентные преимущества – с другой? Ответ связан с существенными  различиями в подходах к конкуренции.

В 1970-х и 1980-х  годах Япония служила мировым  эталоном операционной эффективности, то есть повышения качества продукции  и одновременного снижения затрат, которые успешно работали в широком  круге отраслей. Японские компании дали миру целый ряд успешных методов  повышения операционной эффективности, таких как всеобщий менеджмент на основе качества, система управления запасами «точно вовремя», система бережливого производства, сокращение времени цикла и другие упомянутые выше методы, которые помогли росту производительности компаний практически во всех отраслях.

Признаки  того, что японские компании становятся лидерами в операционной эффективности, были, например, очевидны в производстве мотоциклов уже в 1960-х годах. После  насыщения большого внутреннего  рынка четыре крупных японских производителя  – Honda, Yamaha,Kawasaki и Suzuki – сумели добиться значительного сокращения уровня издержек по сравнению с Harley-Davidson, BMW и другими западными конкурентами и стали проникать на глобальные рынки. Японские производители использовали бережливое производство, сокращение времени цикла и метод «нуль дефектов», агрессивно инвестируя в автоматизированные производственные линии и механизацию. Такие современные технологии, как литье под высоким давлением, холодная и горячая ковка и спекание, позволили сократить издержки производства и отходы металла. Помогали и тесные связи с поставщиками.

Японские  производители мотоциклов постоянно  улучшали характеристики своей продукции, устанавливая электростартеры, четырехцилиндровые двигатели, дисковые тормоза и пятискоростные коробки передач. Они совершенствовали свои модели мотоциклов и каждый год выпускали новые модификации. К середине 1970-х годов японские компании опередили своих западных конкурентов, предлагая более низкие цены и одновременно более высокое качество.

В 1970-х и 1980-х  годах японские компании установили такие стандарты производительности, которые были недоступны многим западным компаниям. Добившись более высокой  операционной эффективности, они смогли превзойти западных конкурентов  благодаря более низкой себестоимости  и большему разнообразию продукции. В успешных отраслях многочисленные японские компании яростно конкурировали  друг с другом, реагируя на каждый ход  соперников и еще быстрее совершенствуя  производственный процесс. Даже если японские компании начинали с выпуска разных типов продукции (как это, например, было в производстве факсимильных аппаратов), постепенно они переходили к выпуску  похожей продукции, в результате каждая из компаний предлагала полную линейку продуктов с одними и  теми же характеристиками.

Однако начиная  с конца 1980-х годов разрыв в  операционной эффективности между  японскими и западными компаниями начал сокращаться. Успешно скопировав японские методы производства, западные компании, в особенности американские, сами стали устанавливать стандарты  производительности, в чем им особенно помогало использование информационных технологий. Новые программные решения, ноутбуки, мобильные средства связи  и интернет стали средствами, при  помощи которых американские компании создали новые методы оптимальной  организации производства и существенно  повысили стандарты производительности. Кроме того, компании США активно  использовали концепции управления цепочкой поставок и аутсорсинг, внедрению  которых помогло развитие информационных технологий, позволившее радикально повысить их эффективность.