Японская модель менеджмента

В 1980-х годах  и в начале 1990-х компании –  производители одежды снова выбрали  один и тот же путь для борьбы с конкурентами: приобретать лицензии на производство европейских и американских брендов. Только в 1988 году было подписано более пятидесяти лицензионных соглашений, в основном с иностранными компаниями – производителями эксклюзивной модной одежды. Не только крупные японские производители одежды, но и торговые фирмы, такие как С. Itoh и Mitsui, стали активно покупать лицензии на импортные бренды. Из-за яростной конкуренции за лицензии от одного и того же круга иностранных производителей японские компании соглашались приобретать одежду маленькими партиями, заключать долговременные соглашения и обеспечивать иностранным брендам маркетинговую поддержку в Японии.

Чем больше лицензий на иностранные бренды (особенно итальянские) получали японские компании, тем более похожими они становились. Когда японский рынок оказался перенасыщен импортными брендами, их привлекательность в глазах японских потребителей снизилась. Кроме того, беспрецедентный бум получения лицензий совпал с пиком искусственно раздутого «мыльного пузыря». Результат был таков: гонка за получением лицензий разрушила прибыльность отрасли. Ориентация на лицензии опять-таки привела к тому, что ни одной японской компании не удалось создать собственные сильные бренды, которые позволили бы ей успешно конкурировать на международном рынке.

Шоколад

В завершение обратимся к шоколаду, самому популярному  в мире кондитерскому изделию. Хотя иностранные производители шоколада, такие как Mars, Hershey, Suchard, Nestle Mackintosh (объединились в 1989 году), Lindt и Godiva предпринимали настойчивые усилия, чтобы проникнуть на японский рынок, японские компании никогда не могли ответить тем же. Несмотря на тот факт, что Япония – весьма крупный производитель шоколада, ни один японский производитель не сумел добиться успеха на международном рынке ни при помощи экспорта, ни при помощи создания совместных предприятий, ни при помощи прямых инвестиций в Соединенных Штатах или Европе.

Ведущие японские производители шоколада – Morinaga, Meiji, Lotte, Glico и Fujiya – наводнили отечественный рынок множеством сходных продуктов, ни один из которых не завоевал существенной доли рынка. Компании пытались работать во всех без исключения сегментах, ни у одной из них не было оригинальной продукции или оригинальной концепции позиционирования на рынке. Конкуренция была основана на незначительных модификациях формы, названий, упаковки и вкусовых добавок уже существующей продукции, реальных же изменений вкуса или качества практически не наблюдалось. На пике искусственно раздутого экономического бума в 1991 году, например, только одна Morinaga вывела на рынок 32 новых разновидности шоколадных кондитерских изделий и прекратила производство 42 выпускавшихся ранее. Всего в ее ассортименте насчитывалось 89 наименований шоколадных изделий. Другие компании шли по сходному пути. Модификации продукции, даже небольшие, увеличивали издержки. Желание быстро заменять старую продукцию привело к еще одной дорогостоящей практике: готовности производителей принимать назад непроданные шоколадные изделия.

Хотя компании в данной отрасли в 1992-м начали сокращать число производимых продуктов, у них все еще был слишком  большой ассортимент. Сравните японскую компанию Morinaga, выпускавшую 60 видов шоколадной продукции (это после того, как она отказалась от еще 100 производившихся ранее видов), с ее успешным иностранным конкурентом – корпорацией Mars, успешно конкурирующей на рынках более 120 стран всего с 40 брендами. Одна из причин бессмысленного умножения брендов – особенность японских каналов сбыта, при которой от каждой компании ежемесячно ожидается линейка новых продуктов, чтобы сохранить выделенное ей место на полках супермаркетов.

Все ведущие  японские производители шоколада полагаются на одну и ту же сложную систему  распределения и сбыта продукции. Шоколад продается крупным оптовикам, которые перепродают его местным  оптовым компаниям. Чтобы поставлять продукцию в разные супермаркеты, универмаги и сотни тысяч мелких магазинов, нужно работать с разными  оптовиками. Отдельная система дистрибуции  работает в Токио и его окрестностях, где плотность розничных торговых точек значительно выше.

Японские  производители шоколада имитируют  не только друг друга, но и западные компании. Например, компания Lotte, ведущий японский производитель шоколада, создала в Японии в 1973 году совместное предприятие с Nestle и получила от швейцарской компании лицензию на производство хрустящего шоколадного батончика Nestle's Crunch. Nestle была неприятно удивлена, когда Lotte в том же самом году выпустила на рынок имитацию этого батончика под названием Crunky. В 1973 году Lotte продала 300 т батончиков Nestle's Crunch и 3000 т своих батончиков Crunky. После того как Mars начала продавать в 1973 году свои конфеты М&М's в Японии, создав там филиал со 100% собственным капиталом, через полгода на японском рынке появилось 25 различных имитаций этих конфет.

По существу, попытка предоставлять все и  всем типам покупателей означает отсутствие какой бы то ни было стратегии. Симметричные и имитационные стратегии японских производителей шоколада не только подорвали прибыльность внутреннего рынка, но и помешали ему создать конкурентное преимущество для успеха на международном рынке.

Как убедительно  показали приведенные выше примеры, не многие японские компании обладают четкой стратегией. Вместо того чтобы  найти свой особый путь в конкуренции, оригинальные ходы и сделать обоснованный выбор, японские компании пытаются расширять  ассортимент, снабжать свою продукцию  дополнительными характеристиками и обслуживать все без исключения сегменты рынка, копируя действия и  методы производства друг друга. Они  путают улучшения операций со стратегией.

Отсутствие  стратегии усугубляется рядом аспектов японской модели менеджмента. Рост любой  ценой и игнорирование прибыльности ведут к копированию действий конкурентов и стремлению к расширению. Такие распространенные методы, как  создание многофункциональных производственных линий и быстрая смена модельного ряда, размывают стратегическое позиционирование. В то же время сильная организационная  структура и корпоративная культура делают стратегический выбор для  японских компаний очень трудным.

 
Конкуренция на основе стратегии –  это не игра вничью, в которой нет победителей. Японское умение повышать операционную эффективность остается важным преимуществом, но без стратегии японский подход к конкуренции оказывается весьма и весьма неполным.

Если у  японских компаний есть стратегия, они  оказываются высоко успешными. Проблема в том, что среди крупных японских корпораций конкурентная стратегия  есть лишь у немногих. Более того, и японская модель правительственного регулирования, и японская модель менеджмента  мешают развитию стратегического подхода  к конкуренции.

Крупные японские корпорации, у которых есть четкая конкурентная стратегия, доказывают, что  эту проблему можно решить. Она  в большей степени связана  с психологией, чем с неизменными  особенностями Японии. Более того, ряд молодых японских компаний, которые  пока еще не так хорошо известны, как крупные корпорации, процветают именно благодаря уникальным конкурентным стратегиям. Эти компании – также  исключение из правила, потому что в  целом в Японии появляется мало новых бизнесов.

 

 

Заключение.

Япония - маленькая  страна. Плотность населения высока. Ресурсы ограничены. Природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому  у японцев острое чувство необходимости  национального единства. Они в  полной мере осознают, что их выживание  зависит от единства и социальной сплоченности. Японцы работают группой  более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений  осуществляется в Японии путем группового консенсуса. Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают  личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.

В книге «Искусство японского управления» А. Атос и Р. Паскаль отмечают: «Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают и американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия)». При этом семья для японцев - форма существования. При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет «обожествления» руководителя - он «досягаем». Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.

Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы - целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло  японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления в  традиционную японскую культуру. Японское общество поделено на отдельные институты  не горизонтально, а вертикально. Предприятие  является одним из таких институтов. Менеджеры и работники могут  иметь разногласия, но это чисто  внутренние дела фирмы. И те и другие смотрят на конкурирующие фирмы  как на своих заклятых врагов. Каждая фирма стремиться быть первой в своей  сфере. Престиж значит больше, чем  прибыль. В японских организациях лидер  занимает самый ответственный пост. Он сплачивает команду. Он подавляет  внутренние конфликты. Его власть принимается  всеми безоговорочно. Отсутствие его  может привести к печальным результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах.

Авторитет и  власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь  вызвать и сохранить любовь и  преданность своего персонала. Японский менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для  развития их творчества, мастерства и  сознательности.

Учебная программа - это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знания и опыт всей группы. Она еще больше сплачивает ее и развивает дух  сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием, что «это не моя  работа», пропадает, вместо этого возникает  готовность нести дополнительную ответственность.

В течение 30-40 лет послевоенного развития японский менеджмент и японская модель экономики  позволяли стране эффективно мобилизовать личностный и общественный потенциал  народа для реализации постоянного  роста производства, недопущения  чрезмерного общества и предотвращения извращения социально-экономических отношений под влиянием криминальных элементов.

Список  литературы.

1. Вайтхилл А. Японская система менеджмента - М.: Интернет-трейдинг, 2006. - 250 с.

2. Ингиу Оу Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее. - М.: Эксмо, 2007 – 160с.

3. Кондо Й. Мотивация персонала - ключевой фактор менеджмента. Пер.с англ. -Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2007. - 206 с.

4. Кравченко А.И. История  менеджмента: Учебное пособие  для вузов. - 7-е изд. - М.: Академический  проект, 2009. – 560 с.

5. Черныш Л. Теория управления. Менеджмент. Хрестоматия в 3 частях. Часть 3. Японский менеджмент –  М.: ГИУСТ БГУ, 2007. – 272 с.

6. Ясухиро Монден Система менеджмента Тойоты - Институт комплексных стратегических исследований, 2007. – 216 с.

7. Майкл Портер, Хиротака Такеути и Марико Сакакибара «Японская экономическая модель» , - М.: «Альпина Бизнес Букс», «Альпина Паблишерз», 2005

8. Каору И. , Японские методы управления качеством, 2008 г.

9. Матросова Т.Н., Япония: материальное  стимулирование в фирмах, 2002 г.

10. Пшенников В.В., Японский  менеджмент. 27 уроков для нас.  Изд. «Япония сегодня» - 2007 г.

11. Скоробагач С. Д. Принципы менеджмента в Японии, 2009 г.

12. Ингиу Оу, Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее , 2007 г.

13. Также были использованы материалы с сайта http://asiapacific.narod.ru/countries/japan.htm