Японская модель менеджмента

Иностранные компании не только догнали японские по производительности, но, по мере усиления международной конкуренции, провели  значительно более агрессивную  реструктуризацию.

Как обнаружили японские компании, конкуренты рано или  поздно сумеют скопировать эффективные  методы работы. Наиболее универсальные  методы совершенствования операций, то есть такие, которые используют широко применимые приемы менеджмента и  информационные технологии, распространяются быстрее всего.

Но в японском подходе к конкуренции существуют более глубокие проблемы. Энергичные и целеустремленные действия, направленные на то, чтобы использовать самые  оптимальные методы производства, приводят к конкурентной конвергенции, то есть к ситуации, когда все компании отрасли конкурируют по одним  и тем же параметрам. Чем в большей  степени конкуренты ориентируются  на поставщиков мирового класса (часто  одних и тех же), тем более  похожими друг на друга они становятся. По мере того как конкуренты имитируют и перенимают друг у друга способы повышения качества, сокращения времени цикла и построения партнерств с поставщиками, тем в большей степени конкуренция становится забегом, все участники которого бегут рука об руку по одной дорожке и поэтому не могут выиграть. Поскольку японские компании думают о конкуренции только в терминах операционной эффективности, то есть одновременного повышения качества и снижения затрат, постоянно лидировать стало практически невозможно. Чем больше компании занимаются бенчмаркингом, тем более похожими друг на друга они становятся. Реальные инновации происходят редко.

Когда японские компании утратили свое преимущество в эффективности производства, их более медленный рост и конкурентная конвергенция стали серьезной проблемой. Конкуренция, которая основана исключительно  на операционной эффективности, разрушительна  для ее участников и приводит к  войнам на истощение. Абсолютное повышение  операционной эффективности не всегда дает какой-то из компаний относительное  преимущество. Если каждая компания предлагает примерно одинаковую по своим качествам  продукцию, потребители вынуждены  выбирать, ориентируясь в основном на цену. Это неминуемо снижает  цены и разрушает прибыльность. В  то же самое время конкурентная конвергенция приводит к дублированию инвестиций и к устойчивой тенденции создания избыточных производственных мощностей. В начале 1999 года, например, избыточные производственные мощности в японской сталелитейной промышленности оценивались в 39%, в автомобильной – в 26%, в производстве синтетических волокон – в 33% и в судостроении – в 22%. Конкурируя исключительно на основе операционной эффективности, японские компании, таким образом, оказываются в ловушке, которую они сами же и устроили.

У конкуренции  на основе операционной эффективности  есть еще один, менее очевидный, побочный эффект. Прибыльность любой компании в определенной степени определяется структурой отрасли, которая задает среднюю прибыль для всех ее участников. Структура отрасли определяется пятью основными конкурирующими друг с другом силами: влиянием клиентов, влиянием поставщиков, новыми участниками, давлением товаров-заменителей (субститутов) и природой конкуренции. Японский подход к конкуренции не только стирает  различия между конкурентами, но также  подрывает всю отрасль в целом. Конкуренция смещается в область  цен, влияние покупателей растет, гомогенизация снижает барьеры  для входа в отрасль новых  японских и других азиатских компаний. Давление на прибыль становится еще  сильнее.

Японская  модель правительственного регулирования  с характерным для нее протекционизмом  и деформацией финансовых рынков позволила японской модели менеджмента  существовать несмотря на ее серьезные недостатки. Вмешательство правительства, дешевый капитал и малое влияние акционеров позволяли компаниям субсидировать убыточный бизнес, используя для этого прибыли, полученные на внутреннем рынке, и продолжать агрессивно инвестировать несмотря на низкую прибыльность.

Непрерывное пошаговое совершенствование –  это не стратегия. То же самое можно  сказать про копирование достижений конкурентов. Если конкуренты предлагают почти такой же (или точно такой  же) набор продукции и услуг, используют те же каналы сбыта и сходные производственные процессы, ни у кого не будет заметного  конкурентного преимущества. Японский подход к конкуренции и опасности, связанные с отсутствием конкурентной стратегии, ярко иллюстрируют характерные  случаи из практики ряда отраслей.

 
Полупроводниковая отрасль.

Склонность  японских компаний к использованию  симметричных стратегий почти универсальна. Рассмотрим полупроводниковую отрасль, в которой японские производители  в течение семи последовательных лет начиная с 1980-х годов занимали лидирующее положение на мировом рынке. В 1988 году шесть из десяти ведущих мировых компаний в этой отрасли были японскими. Причем корпорации NEC, Toshiba иHitachi занимали три первых места в этой десятке. В 1992 году мировым лидером стала корпорация Intel, а в 1993 году японские компании уже не контролировали, как прежде, самую крупную долю мирового рынка. В 1998 году уже только четыре японские компании входили в первую мировую десятку, и лишь одна из них сохранила место в первой тройке.

Следствием  японского подхода к конкуренции  было не только снижение занимаемой доли рынка, но и хронически низкие прибыли. В 1999 году ожидалось, что ни одна из крупных японских полупроводниковых  фирм не получит прибыли. Все крупные  японские производители в этой отрасли  в течение трех предыдущих лет  терпели убытки, что резко контрастировало  с хорошими прибылями, полученными  их американскими конкурентами.

Что же объясняет  такие неудачи Японии? Если ответить кратко, то японские производители  пострадали из-за своей склонности конкурировать исключительно на основе операционной эффективности. Разрушительная для всех ее участников война на истощение все еще продолжается. Все японские производители полупроводников предлагают полный набор продукции, начиная с транзисторов и заканчивая микропроцессорами. В противоположность этому производители полупроводников в США гораздо более ясно понимали, чем им не следует заниматься. Например, к 1995 году все американские компании, за исключением Texas Instruments, прекратили выпускать чипы памяти.

Откройте  сегодня корпус персонального компьютера, и разница между японскими  и американскими производителями  полупроводников станет для вас  очевидной. Более дорогие, «брендовые»  чипы (включая микропроцессоры, чипсеты, графические ускорители, контроллеры  жестких дисков и тому подобное) сделаны в Соединенных Штатах. Японские марки появляются только на чипах памяти. Удивительно, но это  относится не только к компьютерам, сделанным американскими компаниями IBM, Compaq, Dell и другими, но и к персональным компьютерам, сделанным в Японии японскими производителями для японских потребителей.

Американские  компании ориентируются на более  узкие целевые группы потребителей, чем японские компании. Возьмем, например, Texas Instruments (TI). До середины 1980-х годов TI была крупнейшим в мире производителем полупроводниковой продукции, обслуживающим широкий круг клиентов, включая Министерство обороны. Сегодня эта компания специализируется на производстве сотовых телефонов, продав свое военное производство компании Raytheon, производство мобильных компьютеров – компании Acer и производство чипов памяти – компании Micron Technology. У западных компаний, кроме того, разнообразные подходы к стратегии производства. Многие компании вообще сами не производят полупроводниковую продукцию: они используют аутсорсинг и заказывают изготовление самостоятельно спроектированных чипов другим производителям.

У японских компаний, напротив, нет четкой стратегии. Кроме того, что каждая из них  выпускает полную линейку продукции  и стремится обслуживать все  без исключения типы клиентов, все  они используют вертикально интегрированную модель ведения бизнеса. Практически все проекты в области НИОКР осуществляются силами корпораций. Компании используют собственные автоматизированные производственные линии и в сфере маркетинга, продаж и сервиса полагаются исключительно на внутренние ресурсы. Стремясь к сокращению издержек производства, японские компании инвестируют большие средства в покупку самых современных заводов и оборудования, которые выпускают практически одну и ту же продукцию, что приводит к хронической проблеме избыточных производственных мощностей.

Таким образом, японские производители полупроводниковой  продукции используют такой подход к конкуренции, который не может  привести к успеху. Когда у них  было преимущество в операционной эффективности, недостатки симметричных стратегий  компенсировались возможностью расширять  контролируемую долю рынка за счет западных производителей. Сегодня, однако, такого преимущества у японских компаний уже нет. Структура отрасли оказалась  подорванной. Производители из других стран Азии успешно имитируют  производственные методы японских компаний, конкурируя с ними в производстве различной номенклатуры товаров. Если все компании предлагают сходную  продукцию, то покупатели, делая свой выбор, ориентируются на более низкую цену, что неминуемо ведет к  снижению прибылей.

Столкнувшись  с неудачами, японские компании начали отказываться от производства неспециализированных чипов памяти DRAM. Oki Electricи Matsushita Electronics решили отказаться от 256-мегабитных чипов DRAM следующего поколения, a Fujitsu, Hitachi, Matsushita Electronics,Mitsubishi Electric и Oki закрыли свои фабрики производства DRAM. Пока это, скорее, скромные шаги. Ни одна из японских компаний еще не выбрала уникальной стратегии позиционирования.

Производство одежды

Японцы с  энтузиазмом покупают одежду и готовы платить за нее одни из самых высоких  в мире цен. Тем не менее ни одна из японских компаний – производителей одежды (Onward Kashiyama, Renown, World, Itokin или Sanyo) не может успешно конкурировать на международных рынках и не играет на них заметной роли. Почему же? Ответ снова связан со стратегиями по принципу «и мы тоже». Пример с производством одежды иллюстрирует некоторые неожиданные следствия политики защиты внутреннего рынка.

Исторически японские фирмы – производители  одежды давали заказы на изготовление продукции мелким фирмам, использовавшим труд швей-надомниц, и оказывали  на эти мелкие фирмы жесткое ценовое  давление. Поскольку крупные фирмы  – производители одежды не участвовали  непосредственно в процессе производства, в этой отрасли Япония не создала  инновационных методов производства, которые были отличительной чертой отраслей, в которых японские корпорации смогли добиться успеха. Вместо этого  они концентрировали свои усилия на том, чтобы закрепить за собой  торговые площади в универмагах, расширить ассортимент продукции  и получить лицензию на производство высококачественных иностранных брендов.

В начале 1970-х  компании – производители одежды начали устанавливать все более  тесные взаимоотношения с универмагами, в которых покупали модную одежду большинство жителей японских городов.

Корпорация  Onward Kashiyama запустила программу Onward Way, суть которой была в том, что сотрудники Onward фактически стали работать в магазинах: они несли ответственность за размещение моделей одежды в торговом зале, за цены и контроль над складскими запасами. Одежда продавалась универмагам на условиях консигнации, и непроданная одежда могла быть возвращена производителю.

Конкуренты  быстро стали копировать методы Onward, которые де-факто стали стандартной практикой в отрасли. Система Onward Way позволила производителям готовой одежды избавиться от скидок, самим получать информацию от потребителей, проводить маркетинговые тесты в реальных условиях и быстро менять ассортимент, фасоны и гамму цветов своей продукции. В то же время эти тесные взаимоотношения с универмагами мешали компаниям – производителям одежды развивать новые перспективные каналы сбыта и выходить на международные рынки. Поскольку все компании, по сути, делали одно и то же, ни одна из них не выработала оригинальной концепции позиционирования.

В конце 1970-х  годов основное внимание стало уделяться  расширению контролируемой доли рынка  при помощи использования тактики  создания множества брендов. Компании стали продавать недавно устаревшие модели или модели более низкого  качества под другими брендами, используя  для этого дешевые магазины, супермаркеты и другие места массовых продаж. Новые названия брендов понадобились для того, чтобы не подрывать позиции  основного бренда компаний в дорогих  универмагах. Первой этот прием стала  использовать компания Renown, но конкуренты немедленно сделали то же самое. В результате на рынке появилось множество новых брендов, но ни одна из компаний не смогла позиционировать себя особым образом.

Проблема  слишком большого числа брендов  усугубилась из-за практики быстрой  смены фасонов, которой способствовала система Onward Way. Японские потребители привыкли к тому, что они видят новые модели одежды каждый раз, когда заходят в универмаг. Компании изо всех сил старались как можно быстрее поставлять на рынок все новые и новые модели, чтобы опередить конкурентов.

Японские  компании – производители одежды, постоянно занятые разработкой  новых брендов и фасонов на внутреннем рынке, упустили возможность  создания международных брендов. Более  того, чтобы сократить издержки, возросшие из-за создания множества  брендов и фасонов, все крупные  японские компании почти одновременно сократили число предлагаемых размеров по каждому наименованию.

Хотя это  приемлемо для Японии, население  которой мало отличается по росту  и комплекции и готово мириться с  тем, что одежда сидит не идеально, однако в Соединенных Штатах и  в других странах, где потребители  значительно более требовательны  к размерам и соответствию одежды фигуре, это оказалось существенным препятствием для успешной конкуренции.