Зарубежные модели управления

Основные особенности  управления в американской компании:

   Функциональность, что означает четко закрепленные должностные обязанности за сотрудником. Принцип: сосредоточься на том, что ты делаешь успешнее всего; не важно, какой ты, важно, что ты умеешь делать как специалист.

   Задача менеджера состоит в раскрытии творческого потенциала сотрудника. Поощрение новых идей. Обязательная переподготовка и непрерывное обучение. Управление по целям. Расчленение любой задачи, где решение связано с совокупностью разнородных знаний. Четкий алгоритм достижения. [27, C.85]

        Реализация  противоположных тенденций: жесткий  функциональный подход (например, конвейерная  система) и большое количество  лидеров и творческих личностей,  децентрализация и централизация,  жесткость в отстаивании своих  интересов и гибкость в реализации.

   Карьерный рост происходит строго в рамках профессиональной специализации. Развитая корпоративная культура. Менеджмент считается сильным конкурентным преимуществом.

   Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции “человеческих ресурсов” инвестиции в этот персонал наиболее оправданы. [5, C. 236]

   Компетентность и личная “заинтересованность в фирме” управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. [17, C. 297] Резко дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала.

   Обращает на себя внимание, во-первых, зависимость денежных оценок от характера самой должности (например, соответствующие оценки по управляющим среднего звена были в 3 раза выше, чем по программистам). Во-вторых, в относительном выражении по большинству профессий и должностей выявлены большие различия “индивидуальной ценности” работника для фирмы. Отклонения в обе стороны составляют от 40 до 70% должностного оклада. Разница ценности для фирмы лучших менеджеров по сравнению со средними была определена в 30 тыс. долл. [24, C. 74]

   Очень немногие виды работ в исследовании Шмидта и других оказались малочувствительны к индивидуальным усилиям и квалификации отдельных исполнителей. Это должности с особенно жесткой регламентацией труда, строгим оборотом. В их числе, например, должности кассиров в бухгалтерских службах корпораций. [27, C. 161]

Итак, подведём итог и выделим основные особенности  американской школы менеджмента:

1)Жесткая иерархическая  структура: каждый работник имеет  только одного начальника;

2) Чётко прописанные должностные  инструкции, начиная от того, как  нужно мыть пол и заканчивая  порядком приготовления гамбургеров;

3) Контроль качества выполняемых  операций на месте: концепция  «делать с первого раза»;

4) Строго почасовая выплата  зарплаты, штрафы за опоздание  и выговор за приход на работу  раньше оговоренного срока (начальству  придётся платить вам больше  денег) – концепция «точно  вовремя»;

5) Стремление создать  равные условия для работников: прием пищи в одной общей  комнате, одинаковая зарплата  для рабочих одного уровня;

6) Перспектива карьерного  роста в компании;

7) Поощрение конкуренции  и доносительства внутри одной  группы (существует специальный  ящик, куда нужно опускать записки  обо всех нарушениях, какие вы  только заметили);

8) Ответственность начальников  за действия подчинённых.

1.2. Японская модель управления

Самой важной чертой японской системы управления является так  называемая система пожизненного найма: пожизненный найм является той особенностью, которая определяет многие аспекты жизни и деятельности японцев. Несмотря на то, что в пожизненном найме заинтересованы и рабочие и работодатели, эта система применяется в Японии далеко не везде. [2, C. 186]

 Системой пожизненного  найма охвачено примерно 25-50 % рабочей  силы Японии, занятой в крупных  компаниях и государственных  учреждениях. На примере этих  крупных организаций можно рассмотреть  сущность системы пожизненного  найма. Она заключается в том,  что крупная фирма или государственное  учреждение нанимает работников  один раз в год, весной, когда  молодежь оканчивает средние  или высшие учебные заведения.  Крупная фирма, принимающая на  работу только новичков, набирает  сразу большую партию работников, хотя фактически она не может  тут же предоставить им всем  работу. Продвижение по службе  производится из числа работников  всей фирмы, а лицо, проработавшее  в одной компании в течение  пяти или двадцати лет, как  правило, не принимается на  работу другой компанией; более  того, другая компания зачастую  даже не будет рассматривать  его кандидатуру. Будучи однажды  принятым на работу, новый работник  остается здесь до официального  выхода на пенсию в возрасте 55 лет. [11, C. 132]

 Работник не может  быть уволен, ни при каких обстоятельствах, если он не совершил тяжкого уголовного преступления. Увольнение является суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность получить работу на фирме такого же разряда и должен идти либо на вторазрядную фирму, где сравнительно низкая зарплата и слабая гарантия занятости. Выходящему на пенсию работнику компания выплачивает большое единовременное пособие, которое обычно составляет сумму его заработка за пять-шесть лет. Пенсии или социального обеспечения не предусмотрено. Как правило, работники пенсионного возраста остаются работать в основной фирме на правах временных работников либо переходят в фирмы - сателлиты на нижеоплачиваемые должности. [1, C. 167]

Для того чтобы до конца  понять, как функционирует эта  система, надо иметь некоторое представление  о структуре промышленности в  Японии. Каждая группа состояла из двадцати-тридцати крупных фирм, которые группировались вокруг влиятельного банка. Каждая из этих крупных фирм представляла крупный  промышленный сектор, в него входили  различные компании. Банки следят за тем, чтобы никакая фирма не могла занять преимущественного  положения по отношению к торговому  партнеру. [19, C. 127] Сам факт поступления в престижный университет, как правило, гарантирует молодому человеку путь на работу в одну из крупных фирм или правительственных организаций. Фактически каждая крупная фирма или правительственная организация имеет определенную квоту на прием выпускников каждого отделения университета, и студент по его окончании оказывается уже соответствующим образом, подобранным нанимателем. Система пожизненного найма, возможно, является только следствием уникальной социальной и экономической структуры Япония, она неповторима в условиях США и других, промышленно развитых странах по следующим причинам:

1. Во-первых, каждая крупная  фирма в Японии два раза  в год выплачивает своим сотрудникам  крупную сумму в виде вознаграждения, и поскольку все получают одинаковую  долю своей зарплаты, сумма не  зависит от деятельности лица, а только от деятельности фирмы.  Такой метод компенсации частично  переносит деловой риск с держателей  акций на сотрудников фирмы,  которые страдают в неблагоприятные  годы и процветают в благоприятные. Вознаграждения вызывают у японских рабочих и служащих чувство неотъемлемой принадлежности к фирме и побуждают их поддерживать ее в силу своих возможностей. Система пожизненного найма позволяет фирме в неблагоприятные годы выплачивать незначительные суммы в качестве вознаграждения или даже переносить его выплаты на следующий год. Таким образом, фирма может сокращать фонд заработной платы примерно на 30% , никого не увольняя.

2. Во-вторых, каждая крупная  фирма в Японии имеет большой  штат временных работников, главным  образом женщин. Даже в настоящее  время редко можно встретить,  чтобы японская фирма брала  на работу женщин в качестве  технических специалистов или  управляющих. Женщины, как правило,  начинают трудовую деятельность  в качестве рабочих на производстве  или клерков сразу же после  окончания средней школы. Хотя  они могут проработать еще  в течение длительного времени,  женщины считаются временными  работниками и первыми попадают  под сокращение в периоды экономического  застоя. Женщины служат своеобразным  «буфером», резервом для сохранения  стабильности в уровне занятости  мужчин. [16, C. 91]

Таким образом, механизм использования  аспектов долговременного найма, таких, как доверие, преданность фирме  и стремление трудиться высокопроизводительно  в течение наиболее продуктивного  периода жизни, является основой  системы пожизненного найма. [5, C. 367]

Оценка деятельности и продвижение по службе.

Составной частью комплекса  специфических черт, характеризующей  японскую систему управления, является подход к оценке деятельности и продвижению  по службе. Отличительной его чертой является то, что деятельность молодых  людей, впервые поступивших в  компанию, будет оцениваться только после десяти лет работы, до этого  ни один человек не будет повышен в должности. Именно длительность процесса оценки отбивает желание у таких служащих участвовать в определенных видах краткосрочных проектов фирмы. У молодых вновь прибывших людей нет побудительного мотива выдвигать проекты или настаивать на принятии каких-то решений, которые заслуживают внимания на данном этапе и могут потерять значение в дальнейшем. Им также бесполезно стремиться улучшить свое служебное положение за счет кого-то другого: они знают, что их деятельность не будет оцениваться раньше положенного срока, они также знают, что те, с кем поступят несправедливо, будут оставаться на работе в компании в силу политики пожизненного найма. [24, C. 211]

Крупные японские компании или государственные учреждения принимают на работу только молодых  людей, которые находятся в стадии жизненного становления, они направляют на них влияние множества групп, членами которых они становятся, и таким образом добиваются от них повышенной преданности. Значение в этой системе имеет не внешняя  оценка или вознаграждение, а тонкая, личная и всесторонняя оценка коллег, людей которых «провести» нельзя - это является наиболее существенным регулятором поведения. [16, C. 159]

Основные механизмы управленческого  контроля японской компании такие тонкие, чувствительные и неуловимые, что  постороннему человеку часто кажется, что их просто нет. Однако это не так. Механизмы есть, они тщательно  разработаны, высокоорганизованы, четки  и при этом очень гибки. Их методы совершенно не похожи на методы управленческого  контроля, которые применяют организации  в странах Запада. [9, C. 83]

Механизм контроля в японской компании включается в основные принципы управления. Эти принципы управления реализуются в своеобразной теории управления фирмой, они определяют механизм формирования целей и способы  их достижения. Эти цели являются как  бы отражением набора определенных ценностей  руководства фирм, персонала и клиентов, а также представителей государственного аппарата, регулирующих деловую жизнь. Способы достижения целей определяются установленными убеждениями относительно того, какие решения в промышленности или на фирме обычно дают положительные результаты, например, кто должен принимать решения, связанные с внедрением нового продукта. [9, C. 113]

Те, кто понимают суть этой теории ценностей и убеждений (или  ценностей и средств), могут вывести  из общих положений почти неограниченное число конкретных правил или целей, необходимых для тех или иных конкретных условий. Более того, эти  конкретные правила или цели будут  приемлемы для всех. Два человека, которые понимают базовую теорию, выведут конкретное одинаковое правило  для рассмотрения определенной ситуации. Таким образом, эта теория дает возможность  контролировать формы реакции людей  на конкретные проблемы и координировать их, при этом решения будут тесно  переплетаться. Эту теорию, которая  носит скорее неявный, чем открытый характер, нельзя изложить в рамках нескольких формулировок. Она передается через общую управленческую культуру или стиль управления, который  разделяется высшей администрацией и в определенной степени всеми  подчиненными. [3, C.217]

Культура или стиль  управления организацией в широком  смысле слова представляет собой  совокупность символов, церемоний и  формирует своеобразный психологический  климат данной фирмы. Эти «ритуалы»  овеществляют то, что без них представляло бы собой неупорядоченные и абстрактные  идеи, давая жизнь таким средствам, которые имеют определенное значение для нового работника и оказывают  на него определенное воздействие. Например, утверждение, что компания берет  на себя обязательства координировать усилия сотрудников без односторонней  заинтересованности и сотрудничать с ними, звучит хорошо, но в то же время вызывает скептицизм относительно того, будет ли это обязательство выполняться другими, и не дает ясного представления о том, как этот принцип будет применяться в конкретных ситуациях. С другой стороны, когда ценность сотрудничества выражается посредством ритуала «ринги» - коллективного принятия решения, при котором документы переходят от управляющего к управляющему для их официального одобрения и скрепления своего согласия подписью, тогда каждый ощущает принцип сотрудничества совершенно конкретным образом. [16, C. 195]