Зарубежные модели управления

   Коммунальность материально-технологической  среды  предполагает  ее  использование  как  единой  нерасчлененной  системы:  обособление  одной  из  частей  грозит  распадом  всей  системы.  Соответственно  некоммунальность  означает  технологическую  обособленность  важнейших  элементов материальной  инфраструктуры  и  связанную  с  этим  возможность  их  самостоятельного функционирования и частного использования. [12, C. 56]

   В  русском  управлении  доминирует  идеология  целей  над  ресурсами.  Хочется  за  короткий  промежуток  времени  достигнуть  многого, «догнать  и  перегнать» конкурента. Но ресурсы -  это  своего  рода  ограничители  или лимитаторы  любой цели и  задачи. Чтобы  выполнять  реальные цели, нужно считаться  с  имеющимися  ресурсами.  В  свою  очередь,  чтобы  ресурсов  становилось больше, необходимо обеспечивать достижение реальных целей.  То есть это настолько взаимосвязанный процесс, что процесс управления, по своей  сути,  происходит  относительно  определения  целей (что  нужно достигнуть,  выполнить)  и  увязки  их  с  ресурсами (что  имеется,  чем располагает система).[12, C. 102]

Вывод.

 Исходя  из  вышесказанного,  можно  выделить  девять  правил,  которые можно  перенять  и  принять -  как  руководство  к  действию  в  компаниях, фирмах и организациях любого рода деятельности в современной России:

   1.  перекрестное использование персонала (ведущие специалисты становятся на  время агентами  по  сбыту,  продавцами,  то  есть  периодически обязательно лично обслуживают клиентов).  Цель -  непосредственно ощутить запросы потребителей  и проверить,  как эти запросы выполняются; [20, C. 234]

   2.  использование человеческого фактора (Девиз подобных  компаний — «Сначала  мы  делаем  людей,  а уже потом -  продукцию!»).  Служащие должны  знать об  итогах  деятельности  своего  предприятия (подразделения), о своем личном вкладе. Их допускают к обсуждению дел в компании,  даже  если  приходится  жертвовать  коммерческой  тайной. Считается:  лучше допустить частичную утечку  информации,  но  зато вовлечь собственный персонал в дела фирмы; [20, C. 235]

   3.  лаконичность документов (объем даже очень важных служебных записок должен  быть  не  более 1  страницы).  Предельное  сокращение внутрифирменной отчетности; [20, C. 235]

   4.  система временных оперативных рабочих групп для решения конкретных    задач. Обычно в подобные группы входит около 7 человек. В них нередко  включаются  руководители  высокого  ранга (а  не  их  заместители). Поскольку эти люди очень занятые, появляется еще один стимул работать быстро.  Такие  подразделения  существуют  от  нескольких  дней  до полугода,  в  зависимости  от  поставленной  задачи.  Членство  в  них добровольное, формальные инструкции не разрабатывают. Цель — выдать решение  проблемы.  Приоритет  отдается  эксперименту  перед  рассуждениями и умозрительными прогнозами; [20, C. 237]

5.  инициатива и предприимчивость. Решая,  запускать  ли  в производство  то или  иное  изделие,  руководство   учитывает,  есть  ли  лично   увлеченный поборник  новинки.  Климат  образцовых  компаний  благоприятствует инициативе  и   предприимчивости. Существует  презумпция  невиновности новатора:  если  кто-то  хочет  забраковать  какой-то  проект,  то  не  автор должен  доказывать,  что  идея  хороша,  а тот,  кто выступает против, доказывает ее несостоятельность; [20, C. 238]

   6.  терпимое отношение к неудачам. Даже если поисковая группа не добилась успеха,  и ее  распустили,  энтузиаста  все равно будут подталкивать  к продолжению работы,  иногда  вместе  с помощником.  Если  дело «созревает» - рабочую группу воссоздают заново; [20, C. 238]

   7.  личный  контакт с каждым  подчиненным. Хорошие компании  намеренно стимулируют неформальное  общение своих служащих.  На  заседаниях общение бывает очень раскованное. Никто не боится высказаться. Все это резко отличается  от  чопорности  и формальности  заседаний в обычных компаниях.  Некоторые образцовые  компании  вместо  лифтов устанавливают эскалаторы,  чтобы работники чаще  встречались и общались  друг  с другом.  Новые здания  проектируются так чтобы в них было много небольших конференц-залов с грифельными досками; [20, C. 239]

   8.  важна производительность  труда «белых  воротничков». Особенно  важно за  ней следить в период  становления компании  или новой отрасли промышленности.  В быстрорастущем  производстве  число «синих воротничков»  растет  пропорционально объему  производства,  а численность «белых  воротничков»  должна  увеличиться в 2  раза медленнее,  иначе компания  быстро  потеряет  конкурентоспособность. Потеря  производительности  труда «белых  воротничков» — первый  и наиболее достоверный признак кризиса роста; [20, C. 240]

   9.  никакой дискриминации в отношении служащих. Управляющие зарубежных  компаний  обычно  воздерживаются  от  немотивированных увольнений,  ущемления прав пожилых людей. Нередко используется  так называемый  принцип «естественного  изнашивания».  Его суть  в том, чтобы не  спешить заполнять вакансии,  возникшие вследствие естественных  причин (отставка,  выход на  пенсию  и проч.).  Через некоторое время может обнаружиться, что многие из этих вакантных мест безболезненно вообще  могут быть  ликвидированы за  ненадобностью. Таким методом удается сократить не  только  отдельные должности, но  и целые уровни управления.    [20, C. 241]  

   Признаки  русского  стиля  менеджмента  можно  сгруппировать  в следующую таблицу (Приложение 2)

 

 

 

 

 

 

2.2. Проблема выбора модели управления

   Сравнительный анализ показал существенные различия между существующими в мире моделями управления. В России в настоящее время наблюдается неопределенность в выборе моделей управления каждой конкретной фирмой. Как правило, руководство не задается вопросом о выборе модели управления. [5, C. 473]

На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм, как  правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. Обычно это объясняется их происхождением. В России существует не так много  крупных компаний, изначально построенных  на российском капитале. Компании, созданные  частично на западном капитале, планировались  по западному образцу не в самом  лучшем смысле этого слова. Известно, что в России в таких компаниях  эксплуатация работников значительно  более жесткая, чем в аналогичных  компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. Таким образом, в этих фирмах реализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается  как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких  фирмах работник может быстро сделать  карьеру, однако он часто не имеет  никаких гарантий своей занятости  через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот). [1, C. 425]

В мелких фирмах один работник часто  вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких  фирмах речь не идет о какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные  элементы присутствуют - медленное  продвижение, например. При этом часто  нестабильность положения работника  такая же, как и в крупных  компаниях. Руководство мелких фирм часто пытается формально использовать элементы американской модели управления (жесткий отбор потенциальных  работников по ряду существенно завышенных критериев). Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность управления фирмой.

Вывод: в идеале можно рекомендовать небольшим фирмам использовать в своей деятельности индивидуалистическую модель управления, однако, в современных условиях немногие фирмы способны реально следовать подобной рекомендации. Многие элементы этой модели зависят от законодательной базы и от общеэкономической ситуации в стране.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Внедрение системы контроллинга на предприятии

Концепция контроллинга предполагает ответственность каждого работника  предприятия за результат своей  деятельности. Основу контроллинга составляет сравнение фактических показателей  с запланированными с целью принятия управленческих решений на основании выявленных отклонений. [15, C. 344]

Важной частью контроллинга является система калькулирования  неполной себестоимости, называемая «директ-костингом» или системой учета прямых затрат. Сущность этой системы заключается  в разделении производственной себестоимости  на затраты, являющиеся постоянными, и  на затраты, которые изменяются пропорционально  изменению объема работ. Главной  особенностью директ-костинга является то, что себестоимость продукции  учитывается и планируется только в части переменных затрат. Постоянные расходы собирают на отдельные счета  и с заданной периодичностью списывают  непосредственно на дебет счета  финансовых результатов («Прибыли и  убытки»). [15, C. 346]

Российским предприятиям с 1992 года разрешено калькулировать себестоимость продукции по системе  «директ-костинг». С 1996 года изменены формы  бухгалтерской отчетности с целью  их приближения к западным стандартам. Проблема адаптации западных методов  учета затрат к российским условиям выходит за рамки данной курсовой работы, однако, она достаточно хорошо освящена в специальной литературе. Таким образом, для руководства  фирмы, которое рассматривает возможность  внедрения системы контроллинга, не составит проблемы ознакомление с  соответствующим материалом. [2, C. 289]

Внедрение новой системы  управления прибылью связано с возрастанием трудоемкости расчетов. Существует специальное  программное обеспечение для  контроллинга. Система программного обеспечения должна удовлетворять  следующим требованиям:

1. Система должна быть  простой, чтобы любой пользователь  мог освоить ее за несколько  дней, не имея знаний ни в  области программирования, ни в  области систем обработки данных. Не обязательно, чтобы пользователь  имел специальное экономическое  образование. Эти знания он  приобретет постепенно - в процессе  использования системы и анализа  результатов ее работы. [23, C. 67]

2. Все ответственные лица  и получатели отчетов системы  должны понимать их сразу без  дополнительных расшифровок. Этого  легче достичь, если разработчик  программного обеспечения является  специалистом в области контроллинга, т.е. имеет опыт использования  подобных систем. [23, C. 68]

3. Необходимо, чтобы в  системе использовались принятые  на предприятии определения статей  и видов мест возникновения  и носителей затрат, сфер производства  и т.д., чтобы информация на  экране компьютера была изложена  «на языке данного предприятия». [23, C. 68]

4. Качество системы программного  обеспечения определяют не только  по уровню обработки и представления  данных, но и по четкости и  ясности справочников. [23, C. 69]

5. Система должна чутко  реагировать на изменения требований  к объему и качеству информации  в связи с развитием предприятия.  Необходимо предусмотреть возможности  совершенствования системы без  нарушения ее связей и комплексности. [23, C. 69]

Во многих российских фирмах, вероятно, приемлема структура, имеющая  широкое распространение в США, где не существует такой отдельной  штатной единицы, как контроллер, а обязанности по руководству  системой контроллинга возложены на коммерческого директора предприятия, который и является главным контроллером предприятия. Главный бухгалтер и руководители других функциональных подразделений непосредственно ему не подчиняются, хотя контроллер по рангу выше и имеет право давать рекомендации и принимать решения по более широкому кругу вопросов, чем каждый из них. [1, C.537] Он несет ответственность за успешное функционирование всей системы и обязан с помощью системы внутрипроизводственной отчетности:

• снабжать информацией (показателями) отдельные подразделения предприятия;
• выявлять причины отклонений от плановых величин;
• предлагать соответствующие меры для их регулирования.

Целесообразно было бы также  поручить либо главным бухгалтерам  либо заместителям директоров функции  контроллеров в каждом из подразделений, поскольку объем работы, необходимой  для внедрения новой системы  управления затратами и прибылью, достаточно велик. А при отсутствии быстрой переработки информации, составления отчетов и своевременного внесения предложений теряется основное достоинство системы контроллинга - ее оперативность. [5, C. 632]

Вывод. Внедрение системы контроллинга на предприятии позволяет выявлять отклонения фактических показателей от плановых и своевременно их корректировать. Это позволяет на ранней стадии идентифицировать возможные риски и своевременно принимать меры по их устранению. Однако не стоит забывать, что организация службы контроллинга может обойтись предприятию достаточно дорого, а потому в основном внедрение контроллинга могут позволить себе средние и крупные предприятия.

 

 

 

 

2.4. Выбор организационной культуры

Интересен западный опыт применения разновидностей линейно-функциональной организационной структуры. На крупных  предприятиях эффективно использовать дивизиональную структуру.

Матричная структура используется в основном на крупных предприятиях, осуществляющих разработку масштабных проектов, неоднородных по своей природе. Например, она может применяться  в крупных строительных организациях, в производственных организациях, в  которых нет узкой специализации  по продукту или по потребителю. Иногда целесообразно использовать отдельные  элементы матричной структуры –  автономные группы. Например, фирма  может их применять при разработке нового продукта, сохраняя в целом  свою прежнюю структуру. На небольших  предприятиях использование матричной  организационной структуры затруднено из-за высоких накладных расходов. [22, C. 138]