Зарубежные модели управления

Вывод: управленческая культура организации развивается в том  случае, когда у сотрудников есть широкая возможность для накопления коллективного опыта, который является основой для эффективной коммуникации. Поскольку управляющие японской компании проходят через процесс  выполнения одних и тех же функций  в течение многих лет, они могут  ссылаться на большой опыт совместной деятельности, анализировать конкретные случаи и вспоминать события, которые  напоминают каждому из них об их общих приверженностях к определенным ценностям и убеждениям. Кроме  того, эта общность дает им возможность  тесной коммуникации, потому что основные посылки или теоретическое положение, от которого отталкивается конкретный человек, являются общими для всех. Каждый может ожидать отрицательную  реакцию или согласие по каким-то вопросам без затраты времени  на обсуждение. Таким образом, общая  управленческая культура создает своеобразную общую основу для координации, которая  значительно ускоряет принятие решений  и выработку планов по определенному  вопросу. [5, C. 409]

Вывод: управленческая культура организации развивается в том случае, когда у сотрудников есть широкая возможность для накопления коллективного опыта, который является основой для эффективной коммуникации. Поскольку управляющие японской компании проходят через процесс выполнения одних и тех же функций в течение многих лет, они могут ссылаться на большой опыт совместной деятельности, анализировать конкретные случаи и вспоминать события, которые напоминают каждому из них об их общих приверженностях к определенным ценностям и убеждениям. Кроме того, эта общность дает им возможность тесной коммуникации, потому что основные посылки или теоретическое положение, от которого отталкивается конкретный человек, являются общими для всех. Каждый может ожидать отрицательную реакцию или согласие по каким-то вопросам без затраты времени на обсуждение. Таким образом, общая управленческая культура создает своеобразную общую основу для координации, которая значительно ускоряет принятие решений и выработку планов по определенному вопросу.

1.3. Европейская модель  управления 

Рассмотрим европейскую  модель управления на примере Германии. Значительные результаты, достигнутые  экономикой страны, свидетельствуют  об эффективности системы организации  и управления.

Главными целями менеджмента  в Германии является получение максимальной прибыли и обеспечение выплаты  акционерам дивидендов. Кроме этого, немецкие менеджеры стремятся:

• обеспечить ведущее место своих компаний на рынке;
• постоянно развивать производство за счет инвестиций;
• активно проводить научно-исследовательские и опытно-промышленные работы;
• решать экологические проблемы;
• осуществлять подготовку и обучение кадров.

Управление предприятиями  организовано таким образом, что  наряду с четкими экономическими отношениями всех уровней существует и жесткая административная подчиненность  нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. [2, C. 232]Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счет создания условий по производству конкурентоспособной продукции. Стилем работы аппарата управления является метод убеждения подчиненных вышестоящим руководством. Такой стиль сформировался исходя из соображений, что при этом обеспечивается наибольшая отдача в работе. [2, C. 234]

В практике работы широко используется проведение регулярных дискуссий по различным проблемам (плану, итогам работы, рынку, перспективам развития, инвестиционным программам и др.). Как  правило, не практикуется издание приказов и других директивных документов. Чаще указания носят форму совета, рекомендации. Однако если рекомендации подчиненными не выполняются, то решается вопрос о соответствии подчиненного занимаемой должности. На предприятиях создаются производственные советы, которые избираются представителями трудового коллектива. Производственные советы представляют интересы трудящихся перед администрацией предприятия. Без разрешения производственного совета не допускаются сверхурочные работы. [5, C. 302]

Решение о закрытии малорентабельных производств принимаются руководством предприятия только после консультации с производственным советом.

На предприятиях ФРГ существует система жесткого планирования. Основой  является пятилетний план, который  ежегодно обновляется. Жесткое планирование не мешает структурным подразделениям быть самостоятельными, но предполагает строгий контроль за их деятельностью со стороны высшего уровня менеджмента. В основу перспективного и оперативного планирования положены разные подходы. [1, C. 279] Стратегии пятилетки – это политика инвестиций, финансов, прибыли и рентабельности. Оперативное планирование включает годовые, квартальные, месячные и недельные планы, которые содержат показатели по сбыту продукции, программу производства, поставки сырья, оценку экономических результатов. Действует система корректировки оперативных планов. Если она положительная, то руководство предприятия обычно не возражает против такого уточнения плана. Если же отрицательная, то обеспечивается строгий спрос с менеджеров за то, что они не сумели предвидеть сбои в работе и решить проблемы. [11, C. 184]

В процессе выполнения намеченной планом производственной деятельности количество и ассортимент продукции  могут измениться в зависимости  от спроса. Однако непременно должна быть достигнута запланированная прибыль. Менеджеры несут ответственность  за получение прибыли и имеют  надбавки в зависимости от нее. Если на участке работы, руководимым менеджером, не получена прибыль, то надбавка не выплачивается. При этом критически анализируется деятельность соответствующих структурных подразделений, намечаются меры по выправлению положения. Если эти меры не приводят к увеличению прибыли, то менеджер, ответственный за данный участок работы, заменяется. [19, C. 172]

Работа с кадрами является одной из главных функций менеджмента  на фирмах ФРГ. Задачи кадровых служб  предприятий кроме подбора кадров включают: обучение персонала, повышение  его квалификации, охрану труда, организацию  оплаты труда, обеспечение старости и другие вопросы социальной политики. [3, C. 351]

Менеджеры должны организовать повышение квалификации персонала, создавать резерв на руководящие  должности. Менеджеров выбирают в основном из сотрудников самой фирмы. Порой  менеджеров принимают и со стороны, однако стараются при этом исключить  «семейственность», т.е. предоставление льгот родственникам и знакомым при устройстве их на работу. Одним  из главных факторов при подборе  менеджеров является умение работать с людьми. [24, C.287]

Для оценки труда работников за прошедший год осуществляется аттестация персонала. С этой целью  разрабатываются так называемые оценочные листы на каждого работника. В них сформулированы вопросы  по двум разделам, характеризующим  квалификацию работника и его  отношение к труду. По каждому  вопросу оценочного листа менеджером выставляется оценка, после чего в  личной беседе с работником оценки обсуждаются. В большинстве случаев  менеджер и работник приходят к общему согласию в оценках, высказывая при  этом друг другу различные претензии. В случае разногласий работник обращается к вышестоящему руководству.

Оценка труда производится по всем категориям работников. При  ежегодной оценке работника производится увеличение (снижение) надбавки к зарплате. [18, C.147]

Уровень заработной платы  работников различных категорий  существенно различается. Так, заработная плата менеджера высшего звена  может быть в 15–30 раз выше, чем  рабочего. Это объясняется несопоставимо  большей ответственностью, которую  несут руководители за оптимальный  выбор стратегии развития и результаты работы предприятия. [14, C. 25]

Важное место в немецком менеджменте отводится решению  социальных вопросов. Развитие всей социальной инфраструктуры в Германии возложено  на местные власти. Муниципалитеты обязаны обеспечить население, проживающее  на данной местности, всеми необходимыми социальными объектами (детские  сады, школы, поликлиники, больницы и  др.). Их финансирование местные власти осуществляют за счет налогов с прибыли, поступающих от предприятий, находящихся  на данной территории, а также поступлений из федерального бюджета. Однако в дополнение к этому предприятия активно участвуют в проведении различных социальных мероприятий (благоустройство, сохранение памятников старины, помощь бедным, больным и т.д.). Пенсионное обеспечение сотрудников осуществляется в зависимости от трудового стажа. Пенсия определяется в размере 50–80 % от среднего заработка. Максимальная пенсия в размере 80 % устанавливается при трудовом стаже не менее 25 лет. Предприятия могут устанавливать дополнительную пенсию в размере 10–20% от установленной государственной пенсии. [14, C27-29]Для получения права на доплату к пенсии необходимо проработать на предприятии не менее 10 лет. В случае сокращения на предприятии, возможен досрочный выход на пенсию с ее выплатой за счет предприятия на период до достижения пенсионного возраста. [15, C. 105]

Основными составными элементами мотивации труда являются:

• относительно высокий уровень зарплаты, который гарантирован законом о тарифных соглашениях, обеспечивающий высокий уровень жизни;
• система ярко выраженной дифференциации в оплате труда в зависимости от образования, должности и стажа работы;
• гарантия рабочего места, повышения квалификации;
• получение права дополнительных выплат к государственной пенсии в зависимости от стажа работы на фирме;
• прямая зависимость пенсии по старости от уровня заработной платы (без ограничения абсолютного размера верхнего предела пенсии);
• социальная защищенность кадровых работников фирмы путем
• выплаты пенсий при увольнении в связи с реорганизацией производства и управления. [15, C. 124]

В заключение подчеркнем, что в последние десятилетия в Германии росло влияние американской теории менеджмента. Эта тенденция сохраняется и сегодня, о чем свидетельствуют многочисленные переводы американских публикаций. Германский же обмен концептуальными установками остается незначительным. Сказывается влияние традиционной изоляционистской политики стран по отношению друг к другу. Вполне возможно, что взаимопонимание будет достигнуто благодаря ознакомлению с американскими представлениями об организации, что может стать отправной моделью для обеих культур.

Глава 2. Использование  элементов зарубежного менеджмента  в России

2.1. Российская  модель управления

   Российская  модель  управления  базируется  на  системе  ценностных ориентиров  народа,  вытекающих  из  его  духовности,  традиций,  культуры  и языка.  Многонациональный  народ  России  в  основе  своей  имеет  общие ценностные  ориентиры.  Следовательно,  философия  построения  и организации  функционирования  систем  управления  обязательно  должна исходить из такого фундаментального принципа, как единение и сохранение народа.  [17, C. 327] В  основе  такого  единения  лежат  духовность,  традиции,  язык  и культура многонационального российского народа.

   Историю  российского  менеджмента  можно  представить  в  виде  таблицы (Приложение 1)

  Система  управления обеспечивает  функционирование предпринимательства.  Она  должна  быть  ориентирована  на  возрождение хозяина-предпринимателя,  так  как  современная  экономическая  доктрина пока нацелена на предпринимателя, стремящегося лишь получить как можно больше  прибыли  или  дохода.  Истинный  хозяин-предприниматель  кроме побудительных  мотивов  получения  прибыли  или  дохода  обладает стремлением  сохранить,  укрепить, расширить полноту функционирования и развития  той  целостной  одухотворенной  системы  людей  и  процессов, которую  он  воспринимает  как  свое  хозяйство. Получение  большего дохода  он  рассматривает  как  одно  из  направлений  в  ряду  прочих,  нацеленных  на  функционирование и развитие осваиваемого им пространства. [5, C. 49]

   Основы философии управления в значительной степени фокусируются  и формализуются  в  категориях  базовых институтов и  в институциональных  матрицах организации жизнедеятельности государства.

   Институциональная  матрица -  это  устойчивая,  исторически  сложившаяся система  базовых  институтов,  регулирующих  взаимосвязанное функционирование  основных  общественных  сфер,  включая  экономику,  политику,  идеологию.  Институциональная  матрица  обладает  одним существенным  свойством —  она  постоянно  воспроизводится  и  составляет  базис меняющихся эмпирических состояний конкретного общества. [1, C. 351]

   В настоящее время выделяются два основных типа институциональных  матриц — «восточная»  и «западная».  В  основе  их  различия  лежит дифференциация  общественных  свойств  материально-технологической среды.  Для «восточного»  типа,  к  которому  относится  Россия,  характерна, например  коммунальность,  а  для «западного»  к  которому  можно  отнести,  например США, -  некоммунальность. [5, C. 188]