Зарубежный опыт подготови менеджеров и отечественная практика его применения

                                             Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

1. Зарубежный опыт подготовки менеджеров и отечественная практика его применения………………………………………………………………………4

1.1 Японский опыт управления  профессиональной компетентностью персонала…………………………………………………………………………4

1.2 Опыт управления профессиональной квалификацией персонала американских фирм………………………………………………………………7

1.3 Внедрение зарубежного  опыта в отечественную практику……………….9

2. Контроль и регулирование  в системе менеджмента………………………..14

2.1 Функция контроля в системе менеджмента………………………………..14

2.2 Функция регулирования в системе менеджмента…………………………20

2.3 Анализ  контроля  и регулирования на Хлебзаводе  № 6 г. Минска……....22

Заключение………………………………………………………………………27

Список использованной литературы…………………………………………...29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                        Введение

В современных рыночных условиях наиболее важным инструментом, обеспечивающим стабильность компании и повышение ее конкурентоспособности, является профессиональная подготовка персонала в соответствии с текущими и перспективными требованиями ее внешней и внутренней среды. Способность и готовность сотрудников компании учиться быстрее конкурентов является надежным фактором, обеспечивающим эффективное функционирование компании на рынке труда, товаров и услуг.     Именно компании, проводящие профессиональную подготовку и непрерывное обучение своего персонала, достигают высокого уровня конкурентоспособности и успешности в условиях современного бизнеса. 
          Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, стратегии и организационная структура компаний, появление новых рабочих мест), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях.     Безусловно, изучение и применение зарубежного опыта профессиональной подготовки персонала способно оказывать положительное воздействие на процессы управления профессиональной компетентностью сотрудников современных российских компаний, что определяет актуальность исследований в этой области.

Важнейшая стадия процесса управления - контроль, который рассматривается  одновременно и как функция управления наряду с такими функциями, как планирование, организация, регулирование, учет. Контроль должен обеспечить фиксирование состояния  объекта управления в определенный момент времени для принятия решений по регулированию объекта. Контроль выступает главным для выработки управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирм. 

1. Зарубежный опыт подготовки менеджеров и отечественная практика его применения.

На данный момент наиболее важным инструментом, обеспечивающим стабильность компании и повышение её конкурентоспособности, является профессиональная подготовка персонала.

Одной из важнейших проблем, стоящих перед экономикой России, является слабая подготовка управленческих кадров — менеджеров. Сегодня понятие «менеджер» в России становится с каждым днём всё более знакомым для людей и более употребительным среди трудовых ресурсов, даже больше чем «начальник» или «руководитель». Это, скорее всего, происходит из-за того, что Россия на данный момент является страной переходного периода. Одним из путей решения этой проблемы может быть разумное использование зарубежного опыта менеджмента.

 1.1 Японский опыт управления профессиональной компетентностью персонала.

В основе системы управления развитием персонала преимущества японских компаний лежит принцип  «человеческого потенциала». Данный принцип  предполагает выдвижение на первый план не просто декларации, а реальной возможности  сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие.

Кроме того, высокий уровень  человеческого потенциала может  значительно улучшить социальную защищенность работника, уверенность специалиста  в том, что его умения, знания и навыки и опыт работы обеспечат его востребованность на рынке труда. Для более четкого восприятия и ясного понимания этого принципа его можно назвать принципом развития. 
С применением в системе управления компанией принципа развития достаточно легко реализуются такие функции профессиональной подготовки и обучения персонала компании, как приведение в соответствие профессионально-квалификационного состава сотрудников с целями и задачами компании, быстрая и легкая адаптация новых сотрудников в компании, непрерывное развитие сотрудников и их должностной рост и другие. Принцип развития непременно должен включать в себя следующие компоненты: полное включение работника во все цели компании; понимание работником всех трудностей своей работы; предоставление работнику возможности уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю; наличие у работника всей полнотой необходимой для работы информации; приобретение работником в глазах коллектива и в своих собственных определенной значимости для компании, осознание при этом своей причастности к общему делу и меры своей ответственности.

 Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала является превращение «знания отдельного работника в знание всей организации». Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

В японской системе управления учитываются интересы всех групп, связанных  с предприятием: акционеров, основного  банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов, работников, менеджеров. Но при этом, как отмечает Б. Глиньский, «интересам работников и менеджеров придается особое значение», так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании.

В Японии действует двенадцатилетняя система школьного обучения, из которых шесть лет - начальная ступень, три года - средняя ступень и три года - итоговая, повышенная ступень, которая призвана давать специальное образование. Но в школе нет необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний. В связи с этим производственные предприятия не решались доверять выпускникам школ сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых рабочих «с запасом», ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс.

Подавляющая часть принятой на работу молодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубежные или отечественные учебные заведения. 
Т.Н. Матрусова отмечает, что профессиональная подготовка и непрерывное обучение персонала в японской системе управления - это «не только и не столько переобучение работников в связи со «старением» их квалификации, сколько планируемый процесс систематического повышения квалификации и перехода от простых к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильной». Этот процесс планируется и осуществляется, как правило, на основе следующих компонентов системы управления крупной компанией: формулировка стратегических целей компании; составление прогнозов развития компании; учет индивидуальных потребностей работников. Помимо этого, на наш взгляд, для более эффективной работы системы управления крупной компанией, необходимо добавить еще ряд важных составляющих:

утверждение тактических  и оперативных (наряду со стратегическими) целей компании;

постоянное и непрерывное  выявление возможностей развития как  компании в целом, так и отдельного сотрудника;

проведение постоянного  мониторинга соответствия профессионально-квалификационного  состава сотрудников компании с  основными целями и задачами компании.

Своеобразна и необычна организация повышения квалификации персонала в некоторых промышленных и торговых фирмах Японии. Например, в некоторых компаниях существует такая традиция: в первый день обучения всем учащимся на куртки прикрепляются 15-20 «лент позора» - по числу изучаемых дисциплин. После сдачи очередного экзамена снимается одна из «лент позора». Данная процедура достаточно сильно мотивирует сотрудников на достижение высоких результатов в обучении. Кроме того, ежедневно каждый учащийся пишет отчет о ходе учебы и отправляет его в свою фирму. По большому счету это необходимо в первую очередь самим учащимся. Таким образом, они систематизируют полученные знания, оценивают уровень владения приобретенными умениями и навыками, что в будущей профессиональной деятельности приведет к умелому и эффективному использованию этих знаний, умений и навыков. 
          Существует еще одна особенность процесса обучения персонала японских компаний: изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фирмы ситуаций и перечень экстренных мероприятий по выводу фирмы из кризисной ситуации. В результате обучения формируются разносторонние высококвалифицированные специалисты, способные вывести свою компанию из кризисного положения. Очевидно, что японский стиль управления в некоторых чертах близок к русскому общинному мировоззрению, к традициям восприятия сотрудниками компании как большой семьи. Поэтому вполне возможно перенять и с успехом использовать очень многое из опыта японских компаний, получая очень значимые как в организационном, так и в социальном плане результаты.

       1.2 Опыт управления профессиональной квалификацией персонала американских фирм.

На профессиональную подготовку, обучение и переобучение своих сотрудников американские фирмы тратят немалые финансовые, материальные, временные, человеческие ресурсы. Это обусловлено тем, что  необходимая квалификация работников непосредственно сказывается на прибыли. Залог успеха деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний, индивидуального и группового интеллектуального потенциала. Именно поэтому американские фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников. Так, например, IBM потратила на обучение персонала в 2009 г. один миллиард долларов, а Ford - 500 млн. долл.

Наблюдается   тенденция  устойчивого роста инвестиций в человека, что свидетельствует о понимании и принятии человека и его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении     успешности   деятельности     компании, ключевых факторов повышения ее конкурентоспособности. 
Именно поэтому многие крупные американские компании организовывают свои корпоративные университеты для проведения профессиональной подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников.

В основе организации  профессиональной подготовки и обучения многих американских компаний лежат три главных принципа: непрерывность профессиональной подготовки и обучения персонала, обусловленная ускоряющимися темпами развития, модернизации техники и технологии; практическая направленность профессиональной подготовки и обучения персонала; использование преимущественно активных методов обучения персонала.

Американские фирмы  изучили и стали широко применять  положительный опыт японских компаний в организации и использовании  кружков качества. Образовательные  программы занимают около 30-40% времени работы кружков. Безусловно, динамичные, активные методы профессиональной подготовки и обучения персонала американских компаний очень действенны и эффективны. Если их применять в российской практике, то они способны оказать положительное влияние на развитие компаний и предприятий России.

 В США профессиональной подготовке и обучению персонала уделяется большое внимание, как правило, в крупных компаниях, в то время, как в Европе преимущественно малые компании чаще всего и интенсивнее обучают своих сотрудников.

          

            1.3 Внедрение зарубежного опыта в отечественную практику.

Использование зарубежного опыта в ведущих российских компаниях показало, что чужой опыт нельзя копировать с закрытыми глазами. Компания обязана понять и прочувствовать собственное состояние на данный момент, создать что-то необходимое и уникальное для организации, разработать планы на будущее. Ведущие российские фирмы не просто должны перенять опыт зарубежных конкурентов, но и осмыслить логику их действий, проанализировать свои неудачи, разработать собственный оригинальный путь.

Сравнительный анализ показал  существенные различия между существующими  в мире моделями управления. В России в настоящее время наблюдается  неопределённость в выборе моделей  управления каждой конкретной фирмой. На данный момент можно выделить два варианта. Часть фирм следуют американской модели управления. Известно, что в России в таких компаниях эксплуатация работников значительно более жёсткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. В мелких фирмах один сотрудник постоянно выполняет несколько функций. В таких фирмах отдельно не рассматривается применение какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека как от японской, так и от американской модели, хотя отдельные элементы присутствуют.