Зарубежный опыт подготови менеджеров и отечественная практика его применения

Анализ практического  опыта формирования трудового потенциала отечественными и зарубежными компаниями позволяет выделить следующие важные аспекты — стратегические цели компании, специфику деятельности организации при заявлении необходимых требований о квалификации, особенности территориального рынка труда, соответствие метода корпоративной культуре, — на которые должны обращать внимание менеджеры и руководители кадровых служб организаций при принятии решения об использовании того или иного метода.

Можно выделить наиболее распространенные методы, применяемые  в российских и зарубежных компаниях:

·организация постоянного  обучения по специализированным программам компании — метод, распространённый среди крупных транснациональных компаний;

·обучение на рабочем  месте в процессе работы предусматривает  работу обучающегося работника вместе с опытным сотрудником компании для освоения специфики производственного  процесса на предприятии;

·обучение в учебных  центрах — в данном случае компании направляют своих сотрудников в специализированные учебные заведения для подготовки по различным программам, либо для освоения специальных технологий, использующихся только в данной организации.

Лучше всего разрабатывать  собственные программы обучения в корпоративных университетах, где можно опираться на существующие корпоративные нормы и традиции. Сегодня корпоративные университеты всё время развиваются, и с огромными темпами! Чаще и чаще применяя в Российской Федерации методы зарубежного опыта, в российских корпоративных университетах кроме традиционных форм обучения персонала начинают развиваться нестандартные. Для успешного построения корпоративного университета (КУ) организация должна:

иметь четкое представление  о реализуемых ею стратегиях, включая стратегию в отношении развития персонала как ключевого ресурса организации;

представлять себе, какие  собственные способности, а также  навыки и умения персонала ей следует  развивать для достижения устойчивых конкурентных преимуществ;

располагать стройной системой поощрений и наказаний, нацеленной на развитие персонала в нужном организации направлении;

иметь руководителей  высшего и среднего звена, заинтересованных как в развитии персонала, так  и в собственном;

быть готовой к созданию системы внедрения и интеграции результатов обучения в существующие бизнес-процессы.

В перспективе обучение и повышение  квалификации персонала в фирмах будет происходить за компьютерными  играми. Такие выводы приводятся в  отчете «Пора отнестись к играм  серьезно» исследовательской компании Forrester Researсh. Серьезные виртуальные забавы уже сейчас могут составить конкуренцию традиционным системам кадрового тренинга. По мнению аналитиков, они не только снижают расходы на живые курсы подготовки, но также сокращают затраты на электроэнергию и наносят значительно меньше вреда экологии. Среди компаний, выбравших для обучения и повышения квалификации персонала компьютерные игры, Forrester Researсh называет Johnson & Johnson, Volvo и Hilton Hotels. Серьезные обучающие компьютерные игры специально создаются под конкретные задачи и цели компании. Их можно сравнить с образовательными программами для школьников и студентов. Обучающие игры воссоздают ситуацию, моделирующую реальность и требующую принятия незамедлительных решений. От правильных действий сотрудников в настоящей жизни может нередко зависеть судьбы всего предприятия. К таким серьезным забавам можно отнести и виртуальные симуляторы, которые активно используют для обучения летчиков, космонавтов и водителей. 
          Коучинг является одной из составляющих частей обучения в корпоративном университете. Одна из основных обязанностей менеджера, имеющего подчинённых — наставничество. Одна из обязательных программ для менеджеров в корпоративном университете посвящена развитию навыков наставничества. В рамках корпоративного университета нередко практикуется привлечение сотрудников того или иного уровня к совместной разработке программ, что при сегодняшнем уровне экономики и экономической политике является наиболее действенным и очень быстро развивается в организациях.

На обеспечение работы корпоративного университета в западных компаниях  выделяют 1-2% в год от оборота компании. В крупных транснациональных  корпорациях эта цифра доходит до 5%.

В современных российских реалиях  корпоративные университеты, помимо прямой функции обучения руководителей, менеджеров среднего звена и сотрудников организации новейшим управленческим и общим деловым технологиям, выполняют огромную идеологическую роль. Роль корпоративного «идеолога» есть первый приоритет развития корпоративных университетов в России. Следующими приоритетами корпоративных университетов являются восполнение повсеместного дефицита менеджеров среднего звена и становление новой управленческой культуры в российских компаниях. Это ключ к тем качественным изменениям, без которых о стратегическом развитии и долговременном успехе говорить не приходится. 
История создания корпоративный университетов за рубежом начинается с начала 70-х гг., когда компания McDonald's в 1961 г. основала международный центр подготовки менеджеров Hamburger University, тем самым положив начало развитию корпоративного университета. На протяжении последних десятилетий более 65 тыс. менеджеров McDonald's окончили этот университет. К началу XXI в. Hamburger University уже имеет филиалы в Англии, Японии, Германии и Австралии.

Многие корпоративные университеты, созданные в шестидесятых, семидесятых  и восьмидесятых годах прошлого столетия, к 90-м гг. завоевали популярность в деловых кругах. За период с 1988 по 2008 г. по данным компании Corporate University Xchange, специализирующейся на анализе данных в области корпоративного обучения, количество корпоративных университетов увеличилось в пять раз - с 400 по 2000.

По данным исследования компании «Амплуа-брокер», проведенного в апреле-мае 2010 г., сегодня в России 64 компании заявили, что имеют корпоративные университеты (по другим данным их более ста). Собственные корпоративные университеты есть у «Ингосстраха», «ОКБ Сухого», «Ростелекома», «Росинтера», «ВымпелКома», «Северстали», «Билайна», многих крупных банков. Одними из первых внедрение собственных университетов начали пришедшие на российский рынок транснациональные корпорации Cola-Cola, McDonald's, Motorola. Если в это число включить и крупные корпоративные учебные центры, то число КУ может достигнуть полутора сотен. Ежегодно через образовательные программы там проходит от 50 до 90% персонала. В прошлом году на эти цели компании тратили в среднем 2,2% фонда оплаты труда (14 500 руб. в расчете на одного сотрудника). 
           Говоря о развитии КУ, следует обратить внимание на следующую тенденцию. В 2009 г. корпоративный университете «Норникеля» подготовил свыше 31 тыс. работников, 80% учащихся составили рабочие кадры. Обучение в университете проводится по 230 производственным специальностям.

Университет «Билайна»  из центра по подготовке высшего кадрового  резерва постепенно перерос в  структуру, нацеленную на обучение всех категорий персонала. В течение  года после запуска университета здесь повысили квалификацию около 800 сотрудников из 40 новых филиалов «Вымпелкома». За прошлый год в рамках корпоративного университета прошли подготовку 1226 сотрудников «Северстали».

 

 

 

       

 

 

 

 

 

 

    2. Контроль и регулирование в системе менеджмента.

      2.1 Функция контроля в системе менеджмента.

На любой стадии процесса управления неизбежны различные  отклонения действительного состояния  или действия объекта управления от требуемого. Деятельность без отклонений возможна лишь при абсолютной неизменности субъекта и объекта действий и окружающих их условий, что противоречит способу существования объективной реальности – движению.  
          Итак, отклонения есть всегда, и они постоянно воздействуют на те или иные аспекты функционирования организации. Но воздействия большинства отклонений настолько малы, что нет смысла принимать по этому поводу какие-либо меры; необходимо лишь установить масштаб допустимых отклонений, в пределах которого для организации не произойдёт ощутимых изменений. Чтобы своевременно располагать информацией об отклонениях, превышающих допустимый масштаб, необходим внутренний контроль.         
          Внутренний контроль организации - это   осуществление субъектами   организации, наделёнными соответствующими полномочиями, либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами и под их управлением, следующих действий:

а) определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля);

б) сравнение фактических  данных с требуемыми, т.е. с базой  для сравнения, принятой в организации, заданной извне либо основанной на рациональности;

в) оценка отклонений, превышающих  предельно допустимый уровень, и  степени их влияния на аспекты  функционирования организации; 
          г) выявление причин данных отклонений.

Сущность и смысл контроля проявляются в его целях и функциях.

Контроль управленческий - одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции. К.у. призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы.  
          В функцию К.у. входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и 
анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим К.у. рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития.

Важной функцией К.у. является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Фирмы широко используют две формы К.у. - финансовый и административный.

Повышение роли функции  контроля в управлении фирмами тесно  связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке.

В функцию контроля входят учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ их причин; разработка мероприятий для достижения поставленных целей. Появление отклонений в деятельности организации от плана может потребовать срочных решений, что осуществляется через рассмотренную функцию координации и регулирования.

 Стратегический, или управленческий, контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан, естественно, со стратегическим планированием и управлением. Тактический, или административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ. планов. Выделяют также предварительный, текущий и заключительный контроль в организациях. 
          Кроме того, выделяют и такие виды контроля, как финансовый, качества продукции, ценообразования, административный (текущий).  
          Финансовый контроль  является основой  общего управленческого контроля и осуществляется на основе получения от каждого подразделения финансовой отчетности по стандартным формам. Финансовый контроль охватывает все аспекты жизнедеятельности организации - производство, маркетинг и непосредственно само управление. Он включает в себя - бюджеты, анализ рентабельности, анализ относительных показателей и отдачу инвестиций. 

Производственный контроль включает в себя шесть функций: маршрутизация, то есть последовательность операции; загрузка, то есть распределение работ; производственные графики, определяющие время, когда должна производиться каждая операция; предварительная оценка стоимости выполнения работы; диспетчирование - процесс текущего упорядочения работы; отправка - завершающая деятельность, в которой проверяется, выполнены ли планы. 

Маркетинговый контроль  базируется на: анализе возможностей сбыта; 
анализе доли рынка; анализе соотношения между затратами на маркетинг и сбытом, наблюдении за отношением клиентов. Контроль качества, включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. 
          Система    контроля   организации,   для    того   чтобы быть  эффективной, должна соответствовать ряду требований:

1. Контроль должен быть всеобъемлющим. Он не является прерогативой какого-то отдельного менеджера.

2. Контроль не может быть ни целенаправленным, ни нейтральным. 
          3. Контроль следует сосредоточить на результатах. Контролировать можно лишь измеряемые явления.

4. Система контроля должна быть простой.

5. Контроль должен быть непрерывным во времени.

В системе управления фирмой контроль решает несколько задач. Во-первых, с помощью контроля можно заранее обнаружить появление во внешней и внутренней среде фирмы факторов, которые могут оказать на ее развитие или функционирование серьезное влияние, и своевременно отреагировать на них. Во-вторых, контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в деятельности любой фирмы изъяны, ошибки, промахи и по горячим следам принять необходимые меры для их устранения. 
В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы фирмы и ее персонала в ключевых областях за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею, сравнения ее с другими фирмами.

В целом контроль позволяет  избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности фирмы и создать необходимые предпосылки для стимулирования персонала.

Прежде всего, контроль должен быть всеохватывающим, держать в поле зрения все основные сферы деятельности фирмы, внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней. Речь не идет о тотальности, мелочности, фиксации любых событии - это дорого и практически невозможно и ведет к потере самостоятельности людей, освобождает их от ответственности, а о разумном, научно обоснованном подходе, позволяющем получить достаточно полную и объективную картину происходящего.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, отражать общие приоритеты развития фирмы. Второстепенные же сферы часто проверять не стоит, тем более докладывать руководству обо всех мелочах; а над простыми операциями контроль вообще вряд ли имеет смысл, так как отвлекает много сил и средств. Контроль осуществляется не ради него самого, не ради выявления проблем, какими бы интересными они ни были, а для их успешного решения и достижения конкретных результатов.