Зарубежный опыт подготови менеджеров и отечественная практика его применения

Эффективный контроль требует соответствия его организации структуре и системе управления фирмой, ее планам. Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение.

Руководитель, для которого контроль, наряду с планированием, является главной служебной обязанностью, должен сопровождать свои действия предусмотрительностью, заботой о деле и людях, поощрением подчиненных за обнаруженные достижения и результаты. Это стимулирует рост производительности сотрудников, их стремление к самосовершенствованию. Если же по итогам проверок поощрений не будет, результаты могут “покатиться” вниз.

Этапы контроля и составные элементы его системы. К последним относятся: перечень параметров, подлежащих контролю, источники информации; механизм ее сбора и отслеживания; служба обработки, анализа и обобщения сведений: система корректировки ранее принятых решений. Перечисленные элементы поочередно действуют на соответствующих этапах контроля.

На первом этапе определяются параметры функционирования и развития фирмы, которые необходимо контролировать. На практике это различного рода стандарты и нормативы, соответствующие целям организации и заложенным в ее планах задачам.

На втором этапе контроля создается модель фирмы, в которой отражаются потоки ресурсов и информации, места образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места, где контроль осуществляется, - так называемые “точки контроля”.

Третий этап контроля заключается в “снятии” информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с существующими нормативами, что позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли прибегнуть к координирующим действиям.

Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности фирмы - пересмотре планов, перераспределении заданий, модификации целей, совершенствовании технологии и процесса управления.

Предварительный контроль предшествует активной деятельности фирмы. По своему содержанию это организационный контроль, основная задача которого заключается в проверке готовности к началу работы производственного аппарата, управленческой системы, персонала.

Первое направление  предварительного контроля - проверка соответствия управленческой системы фирмы существующей структуре организации, качества уже принятых решений и документов, правильности их оформления, степени ознакомления с ними исполнителей и усвоения поставленных задач - ведь четкость установок и доходчивость инструкций во многом предопределяют успех работы.

Другое направление предварительного контроля призвано прежде всего ответить на вопрос, может ли персонал решить предусмотренные планом задачи.

Третье направление  предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов фирмы, которые проверяются на их наличие, соответствие реальных потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, наличие на складах запасов и остатков готовой продукции.

Текущий контроль обычно существует в двух формах: стратегического и оперативного. Объект стратегического контроля - эффективность использования ресурсов фирмы с точки зрения ее конечных 
целей. Процесс стратегического контроля включает сбор, обработку и оценку информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании достижений НТР, новых методов работы, технологий и т.п. как в фирме в целом, так и ее отдельных подразделениях.

Оперативный контроль направлен  на текущую производственную и хозяйственную  деятельность фирмы. К его разновидностям относятся движение изделий в технологическом процессе (соблюдение последовательности операций и нормативов времени на них), загрузка оборудования: соблюдение графика работы: уровень себестоимости; степень организованности работы подразделения в целом (комплекс мер по ее повышению называется диспетчированием); запасы сырья, готовых изделий, незавершенного производства; качество; текущее поступление и расходование финансовых средств.

Третий вид контроля (наряду с предварительным и текущим) -итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения фирмой своих планов и требует всестороннего анализа не только результатов деятельности за истекший период, но одновременно сильных и слабых сторон, с тем чтобы получить дополнительную информацию для составления новых планов.

С точки зрения подхода  к реализации контроль делится на внутренний и внешний. Последний осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами. В условиях внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой или ее результатами и вносят по мере необходимости коррективы в собственную деятельность 
              2.2 Функция регулирования в системе менеджмента.

С функцией контроля тесно  связана функция регулирования, которая осуществляется органами управления в процессе выполнения планов.

Регулирование есть деятельность по поддержанию в динамической системе  управления производством заданных параметров. Она определяется задачей  сохранять состояние упорядоченности  как в подсистеме производства, так  и в подсистеме управления. Такой взгляд на функцию регулирования является наиболее распространенным в отечественной литературе. Это как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.

Функция регулирования  детерминируется нормативностью: в  ее поле зрения находится всякое отклонение от нормы. Регулирование состоит в достижении такой деятельности системы, при которой выравниваются все отклонения состояния выхода системы от заданного значения этого состояния, т.е. от нормы.

Изменения в самом  производстве учитываются благодаря диспетчированию, что является специфической формой оперативного регулирования. Коммуникация представляет собой процесс, связанный с межличностным и организационным общением при передаче информации как внутри организации, так и с внешней средой. Именно посредством коммуникаций информация передается лицам, принимающим решения, а решения - их исполнителям.

Как показывают исследования, менеджеры большую часть своего рабочего времени тратят на коммуникации, т.е. на обмен информацией. Характер этих связей может быть самым различным, так как он зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются заседания, документы, отчеты, служебные записки, компьютерная и телефонная связь, средства радио и телевещания. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подразделениями организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления, а также действий руководителей.

Именно потому, что  обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим звеном. Это означает, что для успеха менеджеров и организаций, для координации их деятельности необходимы эффективные коммуникации.   Управление производством через функцию регулирования призвано рационально организовать многочисленные связи на основе их изучения и совершенствования. По мере роста масштабов производства и его управления, развития в нем процессов специализации и кооперирования неуклонно увеличивается количество связей. Рост числа связей сопровождается увеличением объема информации, необходимой для управления. Это усложняет процесс управления. Установлено, что количество связей растет как квадрат числа роста производства. Отсюда важность изучения факторов, влияющих на сокращение количества связей. К их числу относятся: концентрация производства, научно-технический прогресс, совершенствование организации труда, производства и управления.

В условиях роста самостоятельности  и ответственности руководителей  всех уровней происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. В любом процессе управления имеет место как прямая, так и обратная связь. Координация деятельности немыслима без обратной связи. Информация, полученная по каналам обратной связи, позволяет осуществить регулирование хода производства.

2.3 Анализ  контроля и регулирования на Хлебзаводе № 6 г. Минска.

Предприятие Хлебозавод № 6 находится в г. Минске. Это одно из предприятий  производственного объединения  «Минскхлебпром». Он введён в эксплуатацию в декабрь 1981 года. Хлебозавод  №6 занимается выпуском хлебобулочных  и кондитерских изделий. Это хлеба  различных сортов, булочные изделия, пряники, печенье, зефир, замороженные полуфабрикаты. 

Контроль  качества поступающего на переработку  сырья и выпускаемой продукции  производится ежедневно специалистами  лаборатории комбината. На свою продукцию  комбинат выдает Сертификат соответствия. Ежеквартально государственный орган по сертификации производит инспекционный контроль качества продукции.  

Цели  контроля на предприятии Хлебозавод №6:  
1) выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения;  
2) обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объектами контроля на предприятии  Хлебозавод №6 являются: 

–средства и предметы труда; 

–персонал; 

– производственные и  управленческие процессы.

Для осуществления контроля на предприятии Хлебозавод №6 необходимое значение имеют: 

1) наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели; 

2) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.

Процесс контроля на предприятии  Хлебозавод №6 проходит следующие стадии:        

1. Определение концепции контроля.     

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления).      

3. Планирование проверки: 

– объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.); 

– проверяемые нормы (этические, правовые, производственные); 

– субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля); 

– методы контроля; 

– объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные); 

– сроки и продолжительность проверок; 

– последовательность, методики и допуски проверок.     

4. Определение значений действительных и предписанных.      

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).     

6. Выработка решения, определение  его веса.     

7. Документирование решения.      

8. Метапроверка (проверка проверки).      

9. Сообщение решения (устное, письменный  отчет).     

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Управленческий  контроль предприятия «Хлебозавод  №6» осуществляется его субъектами, наделенными соответствующими полномочиями, т.е. субъектами контроля (бухгалтерия, коммерческий отдел, экспертная служба, начальники производства, высшее руководство  предприятия.

Кадровая структура контроля на предприятии  «Хлебозавод №6»  обеспечивает четкое разделение контрольных обязанностей. Контроль осуществляют работники или  участники, т.е. владельцы, организации  при исполнении возложенных на них  обязанностей либо только на основании  соответствующих прав.

Поэтому всех субъектов управленческого контроля     целесообразно  распределить по следующим  уровням с точки зрения их значимости в контроле:  

субъекты  контроля 1-го уровня - это участники, т.е. собственники, организации, осуществляющие контроль непосредственно или косвенно, т.е. с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудиторов;

субъекты  контроля 2-го уровня - в их обязанности  непосредственно не входит контроль, но в силу необходимости они выполняют  и контрольные функции (например, рабочий, осуществляющий контроль за качеством  работы оборудования);

субъекты  контроля 3-го уровня - они выполняют  контрольные функции для реализации тех обязанностей, которые за ними закреплены непосредственно (например, работники коммерческого отдела, отдела кадров);

субъекты  контроля 4-го уровня - в их обязанности  входят как контрольные, так и  другие функции (административно-управленческий персонал, персонал, обслуживающий  компьютерные системы, сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности);

субъекты  контроля 5-го уровня - в их функциональные обязанности входит только осуществление  контроля (сотрудники отдела внутреннего  аудита, ревизоры, сотрудники отдела технического контроля и т.п.).

На  предприятии «Хлебозавод №6»  предварительный контроль используется в трёх ключевых областях - по отношению  к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается на предприятии за счёт тщательного анализа тех деловых  и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных  обязанностей и отбора наиболее подготовленных и  квалифицированных  людей. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также  обеспечение их запасов в организации  на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.