Життєвий цикл організації

Як щастя  та інші хороші речі в житті, Розквіт  не може бути постійним; якщо ви не втримаєте  його, ви втратите його. Проблема Розквіту організації в тому, що все супер. Навіщо їм змінюватися? Розквіт — це період, коли починається спад, оскільки це стан, а не пункт призначення, не мета. Основний виклик і завдання в період Розквіту — залишатися в Розквіті. Щоб зробити це, менеджмент мусить бути проактивним і приймати запобіжних заходів. Інакше системи почнуть дезінтеграцію і зруйнують все, що було збудовано.

Організаціям  у період Розквіту властива загальна довіра та повага. Компанія несе відповідальність не тільки за фінанси, але й за стосунки. Працівники та клієнти однаково огорнуті турботою та увагою. Організація на етапі Розквіту високо інтегрована. Щоб залишатися в Розквіті, балансувати між креативністю та контролем, інноваціями і комерціалізацією — компанії необхідно призначити силову структуру, що окреслює відповідні повноваження та процеси, які інтегрують зобов'язання.

Повна зрілість. Маючи компетентне, але не завжди відповідальне керівництво, організація діє практично сама по собі. Дуже часто встановлюється небажаний стан загальної благодушності. Незважаючи на те, що картина доходів цілком прийнятна, темпи росту уповільнюються. Організація може відхилятися від своїх первісних цілей під впливом зовнішнього тиску. Разом з тим слабкості занадто очевидні. Ці симптоми нерідко ігноруються керівництвом.

Організація замість прийняття ризиків активно уникає їх. Оскільки компанія росте, більше шансів на програш. Зростаючі компанії дають. Старіючі — лише беруть.

Старіння. Цей тип ніколи б не настав, якби керівництво організації постійно усвідомлювало необхідність відновлення. Конкуренти незмінно заміряються на частку організації на ринку. Бюрократична тяганина, не завжди обґрунтована стратегія, неефективна система мотивацій, громіздка система контролю, закритість до нових ідей - усе це, разом узяте, створює умови для "закупорки артерій". Як показує практика, дуже важко зупинитися і припинити виконання непродуктивної роботи. У результаті організація поступово починає розпадатися. Вона змушена або прийняти тверду систему відновлення, або загинути як самостійна структура, влившись у відповідну корпорацію. Організація відкочується назад, і знову починається боротьба за її виживання.

Старіюча компанія починає  цінувати формальність в одязі, звертанні  та традиціях. Консервативна одноманітність одягу відображає консервативну  одноманітність думок кожного. Один їхній порожній коридор був би цілком достатнім для кількох Дитячих компаній. Форма домінує над змістом в організаційному кліматі й виражає себе в меблях, дрес-коді, записках і просторі, який використовують люди.

У час, коли компанії зісковзують у вік Старіння, основним стає спосіб подання інформації — повідомлення. Люди говорять повільно, але це ніяк не в'яжеться зі змістом. Менеджмент проводить безкінечні непродуктивні наради.

У цілому, старіючі компанії прагнуть підвищити прибутки через підвищення доходів, а не через зменшення витрат. І вони збільшують доходи, але замість того, щоб збільшувати обсяги продажів, вони збільшують ціни.

Відновлення. Організація в стані піднятися з попелу як Фенікс. Це може зробити нова команда керівників, уповноважених на проведення реорганізації і здійснення планової програми внутрішнього організаційного розвитку.

1.4 Моделі життєвого  циклу організації

Існує як мінімум десять моделей, створених в різний час. Кожна з цих моделей пропонує різні підстави для змін. Коротко розглянемо кожну з моделей в їх історичній послідовності виникнення.

А. Даун: «Рушійні сили росту» (1967). Це одна із самих ранніх моделей, що виникла на прикладі урядових комітетів. Після опису чотирьох різних шляхів виникнення комітетів, Даунс запропонував три основних стадії росту і розвитку організацій. Перша стадія - боротьба за автономію - виникає до формального народження або відразу ж після нього. Друга стадія - стрімкого зростання - включає швидке розширення, де підкреслюється інноваційність та креативність. Остання стадія - уповільнення - характеризується уточненням і формалізацією правил і процедур. Коротко, ця модель представляє розвиток урядових організацій від встановлення обгрунтованості їх існування до інновацій і розширення, і потім до формалізації та контролю.

Г. Ліппітт і У. Шмідт: «Управлінська участь» (1967). Розробили одну з перших моделей життєвих циклів організації, що працює у приватному секторі. Вони виклали, що корпорації проходять три стадії у розвитку: народження - створення управлінських систем і досягнення життєздатності; юність - розвиток стійкості і репутації; і зрілість - досягнення унікальності та здатності до пристосування у змінюються областях роботи. Ця модель описує шість основних завдань управління, які змінюються від стадії до стадії.

Б. Скотт: «Стратегія і структура » (1971). Ця модель описує три окремих типи організацій, які слідують в історичній послідовності. Скотт стверджує, що фірми розвиваються від неформальної (як він це називає - «шоу однієї людини ») до формалізованої бюрократії, і потім до різноманітних промислових конгломератів.

Л. Грейнер: «Проблеми лідерства на стадіях Еволюції і Революції » (1972).

Основна передумова створення цієї теорії полягає в тому, що майбутнє організації визначено її організаційною історією більшою мірою, ніж зовнішніми силами. На доказ цьому Л. Грейнер спирається на теорію європейських психологів про те, що поведінка визначається попередніми подіями, а не майбутнім. Таким чином, життя організації складається в просуванні компанії через стадії, де кожен еволюційний період створює його власну революцію.

У. Торберт: «Ментальність членів організації » (1974). 
У цій моделі організаційний розвиток тісно пов'язане з розвитком почуття спільності персоналу. Розвиток відбувається від індивідуальності і дифузності груп до почуття приналежності і причетності до колективу. При цьому не уточнюються механізми розвитку.

Ф. Ліден: «Функціональні проблеми » (1975). На стадіях свого розвитку організації мають різні функціональні проблеми - проблема адаптації до навколишнього середовища, придбання ресурсів, досягнення цілей та підтримка зразків поведінки. Перше, на чому фокусується нова організація, на думку Лідена, це адаптація і завоювання своєї ніші в мінливому зовнішньому середовищі. Друге - це придбання ресурсів і розвиток методів роботи процедур. По-третє, надається особливе значення постановці цілей і отримання прибутку. На четвертій стадії надається значення підтримці поведінкових патернів та інституалізації структур.

Д. Кац та Р. Кан: «Організаційна структура » (1978). Зазначені дослідники будують свою модель розвитку організацій на ретельній розробці організаційної структури, відповідно з цим вони пропонують три основні стадії розвитку - стадія простих систем, стійка стадія організації і стадія розробки структур. Після виходу цієї роботи, соціальні організації стали розглядати як «відкриті» системи, які характеризуються взаємодією з зовнішнім середовищем. Головні передумови успіху організації відшукуються не всередині, а поза нею. Розуміння того, що організації представляють собою складні відкриті системи, що складаються з декількох взаємозалежних підсистем, виконує функцію методологічного принципу організації та аналізу даних, отриманих в результаті діагностики конкретної організації.

І. Адізес: «Теорія життєвих циклів організації» (1979). Ця модель є еволюційно-телеологічною моделлю організаційного розвитку, що розглядає зазначений процес як такий собі аналог процесів у розвитку біологічного організму. Процес організаційного розвитку видається як природний, поетапний і запрограмований, що передбачає неминуче і поетапне проходження організацією в ході розвитку ряду обов'язкових фаз (стадій).

Його теорія концентрує увагу на двох найважливіших параметрах життєдіяльності організації: гнучкості та контрольованості. У процесі росту будь-яка компанія стикається з певними труднощами і проблемами. На кожному етапі розвитку організації їх умовно можна розбити на дві категорії: 1) так звані хвороби росту, тобто проблеми, зумовлені незрілістю компанії і яких важко уникнути (як дитячі інфекційні хвороби); 2) організаційні патології, або труднощі, які можуть відноситися на певних етапах розвитку компанії до хвороб зростання, але, будучи не подоланими, перетворюються в патології, вилікуватися від яких самостійно компанія вже не може. При правильній стратегії і тактиці розвитку організації вона може досягти розквіту і, в принципі, перебувати в цьому стані досить довго

Дж. Кімберлі: «Зовнішній соціальний контроль, структура роботи і відносини з навколишнім середовищем » (1979).

Кімберлі стверджує, що перша розпізнавана стадія виникає ще до фактичного створення організації. На цій стадії відбувається вибудовування ресурсів і формування майбутньої ідеології. Все це призводить до переходу на другу стадію розвитку, що включає вибір «головних схем переміщення», найм персоналу. Третя стадія включає формування організаційної ідентичності. На четвертій стадії організація стає більш консервативною і передбачуваною у відповідь на тиск зовнішнього середовища.

Р. Куїнн і К. Камерон: «Інтегративна модель» (1983). У 1983 році Куїнн і Камерон запропонували варіант, узагальнюючий вищеперелічені моделі. Основний акцент у своєму виділенні чотирьох стадій розвитку вони роблять на ефективності діяльності організації та її критерії на різних стадіях.

Незважаючи на те, що в основі кожної з описаних моделей лежить своя унікальна ідея, тим не менш, у кожній з них закладено сенс, що відображає сутність розвитку. «Розвиток - це вищий тип руху і зміни в природі і суспільстві, пов'язаний з переходом від однієї якості, стану до іншого, від старого до нового ».

Розділ 2. Управління життєвим циклом організації

1. Менеджмент на різних стадіях життєвого циклу організації

На сучасному  етапі розвитку діяльності підприємств необхідними умовами для досягнення самоокупності та самофінансування є, по-перше, орієнтація виробництва на споживачів і конкурентів, по-друге, гнучке пристосування до ринкової кон'юнктури. Для успішної діяльності підприємствам необхідно звертати увагу на стадії основних життєвих циклів. Також слід враховувати те, що ситуація на ринку змінюється на кожній стадії життєвого циклу. Це вимагає відповідної зміни стратегії і тактики поведінки підприємства на ринку. Для того, щоб вижити в умовах ринкових відносин, сучасна компанія змушена займатися багатоплановою діяльністю, що передбачає наявність сукупності взаємопов’язаних стратегій, які за сутністю є стратегічним набором компанії.

Проблемі  життєвого циклу підприємства та їх стратегічного забезпечення приділяють значну увагу вітчизняні і зарубіжні науковці та практики, зокрема: І. Адізес, О.В. Ареф`єва, О.І. Кондратюк, Т.Г Волкова, та інші. У своїх працях науковці визначають дії організації на кожній стадії життєвого циклу та вибір відповідної стратегії. Вивчення підприємства з позиції життєвого циклу дозволяє точніше сформулювати уявлення про його цілі та стратегії.

В ринкових умовах господарювання основною задачею для менеджменту організації стає формування такої системи управління, яка дозволить гнучко й ефективно реагувати на зміни ринку. Однієї з ефективних і доступних систем є система управління, заснована на еволюційному підході до розвитку організації. Вивчення підприємства з позицій життєвого циклу його розвитку дозволяє більш точно сформувати цілі та стратегії підприємства, вимоги до менеджменту і методів роботи.

Серед основних чинників, які впливають  на термін життя підприємства, можна виділити такі: розмір фірми, галузь, тип товару; ступінь інтегрованості, комбінування, диверсифікованості; технічний та технологічний рівень розвитку; загальний стан ринкової кон'юнктури, рівень менеджменту тощо.

Керівник повинен  знати, на якому етапі розвитку знаходиться  організація, й оцінювати, наскільки стиль керівництва відповідає цьому етапу. Саме тому в даний час набуває широкого застосування концепція життєвого циклу організацій (ЖЦО), яка передбачає здійснення змін із певною послідовністю станів протягом тривалого часу.

На мій погляд, найбільш вдалим підходом до оцінки діяльності організації можна вважати підхід американського вченого І. Адізеса. Відповідно до даного підходу діяльність організацій підкоряється законам еволюційного розвитку і містить у собі такі етапи, як зародження, підйом, розквіт, зрілість, старіння і відхід з ринку.

На етапі  входження на ринок у новостворених  компаній виникають такі проблеми: 1) управління власним швидким розвитком; 2) захист від конкурентів, які прагнуть скористатися їхнім успіхом; 3) забезпечення сильної конкурентної позиції. Важливою стратегічною проблемою ведення бізнесу на першому етапі є високі ризики і оцінка нових можливостей. Для своєї діяльності підприємства можуть обирати такі стратегії: швидке «зняття вершків з ринку»; швидке проникнення на ринок; повільне проникнення на ринок.

На  стадіях розвитку підприємства повинні  враховувати динамічність ринку. Сьогодні стрімко змінюються технології, скорочується життєвий цикл товарів, з'являються нові конкуренти, які здійснюють активні конкурентні дії. Об'єм інформації такий, що її досить складно проаналізувати, тому на стадіях росту компанія повинна навчитися управлінню змінами, для цього використовують стратегії оборони чи наступу .

Перехід у стадію зрілості призводить до суттєвих змін у конкурентному середовищі. Це проявляється у тому, що фірми спрямовують стратегічні зусилля на зміцнення своїх конкурентних позицій.

Посилення конкуренції змушує фірми скорочувати  витрати на одиницю продукції, спрямовані на різні сфери діяльності: фірми можуть домагатися більш вигідних цін у постачальників, переключатися на використання дешевих компонентів, економніше здійснювати розробку продукту, можуть ліквідувати малоефективні і дорогі ланки в ланцюжку цінностей, збільшувати виробничу і збутову ефективність, проводити реорганізацію в нутрі фірмового управління.

Компанії, які  знаходяться на стадії спаду, повинні  спрямовувати свої зусилля на формування цілей, що відповідають існуючим вимогам ринку. Організації на даному етапі розвитку дотримуються таких стратегій: орієнтація на фокусування; орієнтація на диференціацію; орієнтація на зниження рівня витрат. Підприємству, яке знаходиться на стадії спаду, необхідно переглянути масштаби своїх операцій, у випадку падіння попиту — приділити увагу скороченню виробництва.