Життєвий цикл організації

Успіх діяльності підприємства залежить від  ступеня погодженості різних стадій основних життєвих циклів. Ситуація на ринку міняється на кожній стадії життєвого циклу та вимагає відповідної зміни стратегії і тактики поведінки підприємства на ринку. Для кожного підприємства стратегія є індивідуальною, оскільки при її розробці необхідно враховувати розвиток ринкової кон'юнктури конкретних товарів, спеціалізацію і можливості участі в конкурентній боротьбі, а також життєві цикли розвитку підприємства.

Зміст діяльності з управління персоналом істотно  детерміновано завданнями, які вирішуються організацією на різних стадіях її розвитку. Ті виробничі процеси, які йдуть в організації, вимагають специфічного кадрового забезпечення. Менеджмент персоналу покликаний надати той кадровий ресурс, який необхідний для ефективної роботи організації.

1. Стадія формування

Основне завдання на цьому етапі - пошук товару, який зможе знайти свій ринок, свого споживача  і забезпечити достатній джерело  надходження коштів для існування  організації. Однак не завжди молода організація володіє достатніми ресурсами для початку справи. Саме тому на стадії формування суттєвим стає питання пошуку джерел інвестицій, способів залучення коштів. Для цього організація повинна показати потенційним інвесторам (можливим співвласникам) привабливість пропозиції, обгрунтованість інвестицій, ймовірність повернення вкладених коштів. Одним зі способів, який, з одного боку, може допомогти самому керівництву сформулювати уявлення про стратегію та етапи розвитку організації, а з іншого боку, представити проект потенційним інвесторам, є бізнес-план.

Якщо вдається знайти достатню кількість ресурсів для початку роботи, керівництво  стикається з проблемою кадрового  та матеріально-технічного забезпечення виробництва. Необхідно залучити новий  персонал або провести переорієнтацію частини персоналу з підготовки проекту до реалізації його у виробничій діяльності.

Однак менш за все  на стадії формування звертається увагу  на створення самої системи роботи з персоналом, формування корпоративних  принципів, а навіть просто системи роботи з кадровою документацією. Зазвичай усвідомлення необхідності формалізації, визначення кадрової роботи, створення систем зберігання інформації приходить багато пізніше, в той момент, коли кількість інформації перевищує можливі обсяги, коли щось знайти стає окремою проблемою і коли, на жаль, кадрова інформація втрачає своє властивість інформації, з нею не можна працювати в період підготовки та оцінки управлінських рішень.

Сформулюємо основні  завдання з управління персоналом на даному етапі:

1) Підготовка організаційного проекту: проектування організаційної структури; розрахунок потреби в персоналі; аналіз кадрової ситуації в регіоні; розробка системи стимулювання праці.

2) Формування  кадрового складу

3) Розробка системи  і принципів кадрової роботи:

• формування кадрової політики і плану кадрових заходів;

• формування самої  кадрової служби (організаційна структура, набір складу співробітників);

• розробка системи  збору, зберігання та використання кадрової інформації.

2. Стадія інтенсивного зростання

Організації вдалося пройти найскладніший період - стадію формування. Сформульовано нова ідея, знайдений товар, отримані кошти, налагоджено виробництво, і товар надійшов на ринок. Проект був добре продуманий, підприємство запрацювало, кількість споживачів стала істотно збільшуватися. Можна радіти: організація зростає, з'являються все нові й нові клієнти. Проте це вже наступна стадія формування організації - стадія інтенсивного зростання.

Для задоволення  зростаючого попиту організація  повинна швидко переструктурувати, повинні з'явитися нові відділи, підрозділи, встановлені зв'язки між ними. Багато організацій починають залучати до роботи з клієнтами не тільки власні структури, але й інші організації, наприклад, за договорами. У зв'язку зі швидким ростом загострюється проблема керованості організацією, включення нових підрозділів, встановлення нових і оптимізація старих зв'язків. Для ряду галузей бізнесу істотно довгострокове взаємодія з клієнтом, тому стає важливим створення підтримуючих структур, наприклад, сервісу або додаткових послуг. Для підтримки гарного попиту важливі питання реклами, створення іміджу організації, встановлення контактів з громадськістю, зовнішнім середовищем в цілому.

Враховуючи, що ріст організації ставить проблеми керованості, менеджер з персоналу  має продумувати питання зміни організаційної структури, принципів управління і в широкому сенсі - командного управління і формування управлінських команд. Однак найбільш суттєва проблема, з якою стикається управління персоналом, - проблема корпоративної культури. У період інтенсивного росту організація може містити в собі набагато більше персоналу, ніж на попередніх стадіях.

Організація живе в соціальному середовищі, діяльність її спрямована на задоволення потреб замовників і через це - своїх  власних. Однак не можна створити ефективну організацію, якщо вона не буде проводити процес адаптації до зовнішнього середовища, пристосовуватися до її змін, розробляти найбільш ефективні прийоми реагування. З іншого боку, не можна говорити про організацію, якщо вона не буде створювати свого власного внутрішнього простору, особливої внутрішньоорганізаційні атмосфери і вирішувати завдання внутрішньої інтеграції. Саме корпоративна культура фіксує основні завдання організації із зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції.

2.Стадія стабілізації 

Стадії стабілізації досягають не всі організації, що успішно вийшли на ринок. Парадокс може полягати в тому, що навіть при достатку клієнтів організація може загинути, якщо не зможе вирости і змінитися в відповідно до потреб ринку. Тому частина організацій так і не «Доживає» до стадії стабілізації - бажаною спокійної гавані. Здається, що саме цей період є найспокійнішим для фірми - є клієнти, є співробітники, зрозуміло, що і як робити (відпрацьовані технології). Залишається тільки спокійно працювати, але на стадії стабілізації чекає ряд проблем, без рішень яких організація може загинути.

Основне завдання роботи управлінського персоналу на цій стадії - не тільки утримання досягнутого рівня рентабельності та незбільшення витрат на виробництво, а й обов'язкова зниження витрат на сировину, технологію і особливо персонал, зокрема, у ситуації жорсткої конкуренції. Щоб утримати стабільність, будь-якої організації необхідні пошуки нових сегментів ринку, диверсифікація виробництва, включення нових бізнесів в сферу свій діяльності. Зросла організація повинна закріпити власну організаційну структуру, зробити її максимально ефективною в нових умовах всебічної економії. Все це особливим чином детермінує і діяльність кадрової служби.

Які завдання повинні бути вирішені перш за все в цiй ситуації?

1. Для оптимізації  виробництва, зниження рівня витрат  на персонал необхідно провести  аналіз діяльності, виявити джерела  втрат і побудувати роботи  максимально ефективно. Поступово,  вводячи невеликі удосконалення, раціоналізацію праці, можна підвищити його інтенсивність, а використовуючи систему оплати праці, - і мотивацію персоналу.

2. Для оцінки  ефективності діяльності кожного,  виявлення резервів зростання  продуктивності та якості організації  повинна проводити регулярні оціночні процедури - атестацію персоналу, робочих місць. На підставі отриманих даних можуть бути поліпшені системи розподілу роботи, технології діяльності, форми оплати та стимулювання.

3. Однак найбільш  суттєва проблема, з якою стикається  управлінський персонал на стадії стабілізації, - вибір між орієнтацією на функціонування (підтримка працездатності організації в нинішньої технології та обсязі) і розвитком (підготовка організації до наступного зміни, запобігання кризи, яка неминуча, якщо організація не зможе знайти новий продукт, змінити напрям діяльності).

Таким чином  і управління організацією, і управління персоналом повинні вирішити, що для  організації зараз доцільно: максимально  зосередитися на «експлуатації» досягнутого  або почати зміни, готувати новий продукт новий ринок, саму організацію до майбутнього, і цим запобігти неминуче наближається стадію кризи. Проте менеджер з персоналу має враховувати, що людині властиво прагнення до стабільності, природності процесу. Тому навіть після прийняття стратегічного управлінського рішення -- готуватися до нового етапу, створювати новий продукт, змінювати діяльність та організаційну структуру - персонал необхідно включити до реорганізаційних, інноваційну діяльність. Почати процес зміни можна тільки, долаючи опір змін.

 

 

 

2. Залежність цілей підприємства від стадії його життєвого циклу

В сучасних умовах конкурентного ринкового середовища на будь-яких етапах життєдіяльності  українських підприємств часто  постає проблема вибору, розробки та формування обгрунтованої стратегії розвитку. Використання концепції життєвого циклу підприємства у сфері стратегічного планування  є сьогодні актуальним і обгрунтованим як в теоретичному плані, так і з точки зору практичного втілення.

В управлінні підприємством  відправною точкою стратегічних дій є мета. Головна мета (місія) підприємства може бути  визначена за умови чіткого уявлення про продукцію чи послугу, яка може знайти збут на конкретному сегменті ринку, про існування суспільної відповідальності фірми, що поряд з ідеєю самовизнання та формування неповторного іміджу є основою філософії існування підприємства в сучасних умовах.

Після формулювання місії встановлюються стратегічні  цілі підприємства, які є способом виконання головної мети та допомагають  сформувати стратегії. Цілі підприємства можуть бути різними, окремі з яких наведені нами у табл. 1. Звичайно, це передусім досягнення економічних цілей, тобто отримання прибутку, які забезпечують довгострокову прибутковість, життєздатність та розвиток підприємства, дає можливість реалізації підприємством  й інших зазначених цілей. Бувають випадки створення соціально-орієнтованих підприємств, головною метою яких є, наприклад, нові робочі місця, охорона оточуючого середовища, тощо. Підприємства, які довгий час існують на ринку та добре зміцнили свої позиції окрім економічних цілей ставлять перед собою також цілі соціальні, корпоративні. Слід зауважити також, що не до усіх підприємств у процесі реалізації своїх цілей можна застосувати модель життєвого циклу. Для підприємств, наприклад, зі специфічними цілями (див.табл.1) модель життєвого циклу не є характерна, адже не усі українські підприємства створюються, орієнтуючись на “безмежне” існування.

 

Таблиця 1

Цілі підприємства

Назва групи  цілей	Цілі підприємства
Ринкові	Завоювання частки ринку Збільшення  обсягів продажу Створення конкурентної переваги Завоювання  нових ринків
Економічні	Зростання  прибутку Зростання рентабельності обороту Зростання рентабельності власного капіталу Зростання рентабельності загального капіталу
Фінансові	Забезпечення  ліквідності Посилення торгового  і кредитного рейтингу Забезпечення  самофінансування
Специфічні	Створення підприємства з метою отримання пільг як юридичної особи Навмисне банкрутство  з метою реалізації специфічного плану приватизації (комерціалізації) підприємства Створення підприємства та навмисне банкрутство як результат  свідомого перерозподілу потоків  витрат і доходів між підприємствами
Соціальні	Створення нових  робочих місць Збільшення  доходів  і виконання соціальних зобов’язань працівникам підприємства Сприяння особистому розвитку працівників підприємства Охорона  оточуючого середовища
Корпоративні	Зростання іміджу і престижу Створення політичного  впливу Вплив на громадкість Збереження  корпоративних традицій

 

Цілі підприємства залежать від стадії його життєвого циклу , тому стратегії і, зокрема, маркетингові стратегії обираються залежно від місцезнаходження підприємства на кривій ЖЦП. Є і протилежна залежність: за допомогою формулювання та виконання відповідних стратегій здійснюється управління життєвим циклом підприємств. У табл.2 представлені можливі цілі та стратегії залежно від стадії життєвого циклу підприємства.

 

Таблиця 2

Залежність  цілей та стратегій підприємства від стадії його життєвого циклу

Стадії життєвого  циклу	Цілі  та стратегії підприємства
Створення	Виживання, формування передумов подальшого розвитку підприємства, обрання перспективних напрямів діяльності, забезпечення беззбитковості діяльності та мінімального прибутку
Ріст	Прискорене  зростання обсягів продажу та прибутку, самофінансування, диверсифікація діяльності, формування іміджу
“Стійка” зрілість	Збалансоване  зростання, диверсифікація діяльності, формування портфелю капіталовкладень
“Пасивна” зрілість	Збереження  позицій, забезпечення середньої норми  доходу; розвиток напрямів діяльності, що переслідують позаекономічні цілі
Занепад	Ліквідація  або пошук додаткових імпульсів  в діяльності підприємства шляхом реорганізації  чи переорієнтації

 

Цілі встановлюють напрям руху фірми в ринковому  середовищі, а стратегія визначає метод реалізації цілей. В економічній літературі сформовано погляд щодо класифікації стратегій підприємства на трьох стратегічних рівнях – загальнофірмовому, рівні стратегічних господарських підрозділів (стратегічних зон господарювання (СЗГ))  та функціональному.

 

 

2.3 «Вирощування здорових організацій»

Основний виклик для організації на будь-якому  етапі розвитку — це подолати ті проблеми, які виникають спершу під  час внутрішнього зростання компанії, а потім і в зовнішніх змінах — змінах ринку, конкурентів, технологій, бізнесу та політичного середовища.

Ця неминуча реальність веде до наступних п'яти важливих сутностей проблеми в організації:

1. Проблеми —  нормальні і бажані. Вони є  природнім результатом змін. Є  тільки одне місце на кривій  життєвого циклу, де менеджера нічого не турбує, — це Смерть. Якщо Ви думаєте, що хороші менеджери — це ті, чиї організації не мають негараздів, — подумайте ще раз. Ваша винагорода за успішне вирішення сьогоднішніх проблем буде навала нових проблем завтра — при тому більших і комплексніших. Якщо Ваша компанія постає перед великою кількістю змін на Вашому ринку, в технологіях чи в галузі, збільшується і виклик, який Ви маєте прийняти. Чим більше змін, тим швидше з'являються і ростуть проблеми.