Жизненный цикл организации. Кгнцепция дувух S-образных кривых

      *Источником информации для заполнения таблицы 3 является [13]

Смерть организации может произойти в форме ликвидации компании или в форме поглощения ее более крупной корпорацией. Однако избежать этого можно при условии, что руководство примет решение возродить компанию. Для этого нужна либо новая команда руководящего состава, либо принятие прежним руководством жесткой системы обновления. Необходимо пересмотреть в корне всю систему управления компанией, ассортимент выпускаемой продукции, тщательно изучить ситуацию на рынке. При успешном выполнении всех условий организация может вступить в новую стадию развития – обновление, в течение которой ей снова нужно будет бороться за выживание. В дальнейшем компания повторяет жизненный цикл уже в новом качестве.

Обновление- стадия, на которой организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обос­нованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи[1, С.28].

1.5 Действия руководителя на разных стадиях ЖЦ организации

             На стадии создания организации руководитель должен:

1        тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

2        собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

3        взвесить необходимость и целесообразность увеличения потен­циала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

4        принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

5        рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

При создании организации творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи - обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции[1, С.24].

Таблица 4.Анализ ситуации на стадии создания организации

*Источником информации для заполнения таблицы 4 является [13]

Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, для которого может быть использована табл. 4..

На стадии роста организации приоритетны в деятельности руководителя:

1.      решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

2.      обеспечение баланса между текущей и инновационной перспек­тивной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

3.      оптимизация соотношения между централизацией и децентра­лизацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Этот выбор предопределяется условиями, показанными в табл. 5. Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего[1, С.25].

Таблица 5. Тип управления

      *Источником информации для заполнения таблицы 5 является [13]

На стадии зрелости руководитель организации должен:

1.      систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

2.      проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

3.      совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

4.      создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

            Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.

На стадии упадка организации происходит централизация управления компанией. Концепция ЖЦ указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка.

1.      снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

2.      увеличивается конкурентная сила поставщиков;

3.      повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

4.      возрастает сложность управления приростом производственных      мощностей;

5.      усложняется процесс создания товарных инноваций;

6.      снижается прибыльность[1, С.26].

В этих условиях руководитель:

1.      рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и со­средоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

2.      изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

3.      приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками[7, С.81].

1.6 Перспективные модели теории эволюции организации

1.6.1 Концепция Б. Ливерхуда

Концепция органического эволюционного развития описана в 70-х годах прошлого столетия голландским исследователем и консультантом Бернардом Ливехудом. В основе концепции лежит утверждение о том, что человек и организация развиваются по одним и тем же законам, имеющим биологическую основу. В своей модели развивающейся организации Ливехуд рассматривает организацию как совокупность трех подсистем: экономической, социальной и технической [15]. Все три подсистемы - это равные по своей значимости части единого целого - организации, но это целое становится целеустремленным только благодаря и через социальную подсистему. Все изменения в организации можно начинать с любой подсистемы, но проводимые изменения должны затронуть все три подсистемы одновременно. По мере развития предприятия его структура меняется, превращаясь из изначально простой и плоской во все более разветвленную и многоуровневую. На каждой новой стадии доминирующей становится новая подсистема, которая и определяет впоследствии структуру и характер действий в отношении клиентов компании, персонала, маркетинга и менеджмента.

1. Пионерная фаза. Доминантной в это время является экономическая подсистема, энергия и энтузиазм, неиспользуемые ресурсы социальной и технической подсистем Смыслом существования организации в этой фазе выступает максимально полное удовлетворение требований конкретного и немногочисленного клиента. Организация при этом остается насколько возможно простой - она приспособлена под личностные качества руководителя и зависит от тех нужд потребителей, которые он намерен удовлетворить. Успешное нахождение в этой фазе может продолжаться довольно длительное время, пока между учредителями не начнутся разногласия по поводу будущего развития и управления бизнесом. В `перезревшей` пионерной организации начинается процесс ее дезорганизации, либо такая компания реорганизуется для перехода в следующую фазу своего развития.

2. Фаза дифференциации. По мере роста организации следующим естественным периодом в жизни предприятия станет фаза дифференциации, т.е. формализации и рационализации всех «стихийных» процессов. Доминантной становится техническая подсистема, внимание сконцентрировано на создании и совершенствовании структуры управления. В дальнейшем такое предприятие либо «исчезает» и его ресурсы будут использованы для создания «пионерных» предприятий, либо оно переходит в следующую фазу – «интеграции».