Процес планування поточних витрат у корпораціях

Практичне значення одержаних результатів. Практичне значення результатів дослідження полягає у розробленні методичних рекомендацій щодо оцінювання впливу величини та структури корпоративних витрат на економічні результати діяльності підприємства на засадах використання кореляційно-регресійного моделювання; оцінювання ефективності формування корпоративних витрат на засадах системи показників; планування поточних витрат у машинобудівних корпораціях; управління витратами у корпораціях на засадах функціонального підходу. В межах формування регіональної програми розвитку корпоративного управління в акціонерних товариствах та ринку цінних паперів Львівської області результати дисертаційного дослідження використано Львівською обласною державною адміністрацією (Довідка №1-1/76-19 від 24.01.2008р., Додаток Б). Отримані результати також впроваджені на підприємствах: ЗАТ “Автонавантажувач” (Довідка №269 від 07.11.2007р., Додаток В), ВАТ «ТЕХІНМАШ» (Довідка №113а від 03.04.2008 р., Додаток Д), ВАТ «Галицький механічний завод» (Довідка №86 від 23.04.2008 р., Додаток Е), що засвідчило їх прикладну цінність та можливість використання у машинобудівних корпораціях.

Основні положення дисертаційної  роботи використовуються у навчальному  процесі Національного університету “Львівська політехніка” при викладанні дисциплін «Корпоративне управління», «Бюджетування зовнішньоекономічної діяльності організації» (для студентів напряму «Менеджмент» галузі знань «Менеджмент і адміністрування»); «Планування та бюджетування зовнішньоекономічної діяльності підприємства» (для студентів напряму «Міжнародна економіка» галузі знань «Економіка і підприємництво»)  (Довідка №68-14-732 від 12.11.2007 р., Додаток Ж).

Особистий внесок здобувача. Дисертація є самостійною науковою працею. Усі наукові результати, викладені у роботі, отримані автором особисто. З наукових праць, опублікованих у співавторстві, в дисертації використані лише ті ідеї та положення, які становлять індивідуальний внесок автора.

Апробація результатів  дисертації. Основні положення та результати дослідження було розглянуто та схвалено на таких всеукраїнських та міжнародних науково-практичних і науково-методичних конференціях: “Підприємництво в Україні: проблеми і шляхи розвитку” (Львів, 2000р.), “Metody obliczeniowe i badawcze w rozwoju pojazdów samochodowych i maszyn roboczych samojezdnych. Zarzadżanie i marketing w motoryzacji” (Жешув, 2005р.), “Маркетинг та логістика в системі менеджменту” (Львів, 2006р.),  «Управління інноваційним процесом в Україні: проблеми, перспективи, ризики» (Львів, 2006р.), «Обліково-аналітичне забезпечення системи менеджменту підприємства» (Львів, 2007р.).

Публікації. За темою дисертації опубліковано 20 наукових праць (2 монографії, 13 наукових статей, 5 тез доповідей на конференціях) загальним обсягом 35,79 др. ар., з них одноосібно автором 9 праць обсягом 3,56 др. ар. У фахових виданнях опубліковано 13 праць, з них 6 одноосібно.

Обсяг і структура роботи. Дисертація складається зі вступу, трьох розділів і висновків, що викладені на 167 сторінках машинописного тексту. Матеріали дисертації містять 51 таблицю та 9 рисунків, які подані на 47 сторінках. Список використаних джерел із 214 найменувань розміщений на 22 сторінках, 8 додатків – на 11 сторінках.

 

 

 

 

 

 

Розділ 1. Теоретичні та прикладні засади управління витратами у МАШИНОБУДІВНИХ корпораціях

 

 

1.1. Сутність  та підходи до ідентифікації  витрат у корпораціях

 

 

Корпоративні структури  на сучасному етапі у світі  займають  провідну роль у формуванні валового національного продукту. Традиційно, лідерами за показником корпоративного потенціалу є країни з розвиненою економікою (США, Японія та ін.). На сьогодні надпотужніші національні та транаціональні корпорації формують основу економіки таких країн, забезпечуючи останнім глобальний успіх. Звертаючись до досвіду країн колишнього СРСР, показовим є розвиток Росії, у якій корпоративні структури вже посідають провідні позиції у найбільш важливих галузях економіки: машинобудуванні, транспорті, енергетиці, кредитно-фінансовій сфері тощо. Російські корпорації є сьогодні одним із домінуючих факторів структурних зрушень, які стосуються базових галузей економіки і забезпечують до 85% валового внутрішнього продукту Росії. В Україні корпоративний сектор представлений суб’єктами підприємницької діяльності, що утворились на базі державних підприємств внаслідок їхньої реорганізації з метою скорочення трансакційних та накладних витрат та витрат на конкурентну боротьбу, диверсифікуючи власну виробничу діяльність. До таких машинобудівних корпорацій відносять «Новокраматорський машинобудівний завод», «Норд», «Мотор Січ», «Укрпідшипник», «Сумське машинобудівне науково-виробниче об’єднання ім. М.В. Фрунзе» тощо. Слід зазначити, що такий напрям корпоратизації в Україні набирає обертів та виходить на новий рівень [133, с. 419-426.].

Вырезано.

Для заказа доставки полной версии работы

воспользуйтесь  поиском на сайте www.mydisser.com.

З огляду на вищезазначене  не викликає сумніву актуальність формування та застосування комплексного процесійного підходу до управління витрами у корпораціях, що дозволив би побудувати логічну послідовність та взаємопов’язати усі елементи та фактори впливу.

При цьому  переслідуються цілі розроблення поетапного процесу управління витратами, надання  короткої сутнісної характеристики кожному з етапів, визначення чинників, які впливають на перебіг кожної з функцій управління витратами у корпораціях.

Термін “процес” у  Великому тлумачному словнику сучасної української мови трактується як послідовна зміна станів або явищ, яка відбувається закономірним порядком, хід розвитку чого-небудь [13]. З огляду на вивчення літературних джерел  пропонується управління витратами згідно із процесійним (функціональним) підходом реалізовувати шляхом певних послідовних, логічно взаємопов’язаних етапів (рис. 1.2).

 

 

 

 

Рис. 1.2. Процес управління витратами у корпорації

 

 

Розглянемо коротко  характеристику кожного із етапів управління витратами.

Планування витрат переважно  здійснюється у короткотерміновому періоді (до 1 року), тобто є складовою тактичного (поточного і оперативного) планування діяльності організації. Це пояснюється насамперед кількісним точним характером процесів планування, що можливе лише за умов стабільного середовища функціонування та відносно невеликого горизонту планування. Доцільно зауважити, що планування витрат набуває певних особливостей, залежно від їх характеру (поточні, капітальні), що пов’язано із відмінностями економічного змісту, спрямування та призначення, ролі, джерел фінансування цих витрат. Поточні витрати закладаються у собівартість та компенсуються шляхом кругообігу через отримання виручки від реалізації. Капітальні витрати фінансуються з різних джерел (прибутку, амортизаційного фонду, інвестицій, кредитів) та, як правило, безпосередньо пов’язані із рухом грошових потоків.

При плануванні витрат у  вітчизняних корпораціях пріоритетними  завданнями є оптимізація витрат у відповідних умовах функціонування, а також забезпечення календарного фінансування визначених груп поточних та капітальних витрат.

Необхідно зазначити, що корпоративні структури зазвичай характеризуються певною громіздкістю, складністю побудови, наявністю чисельних взаємозв’язків. З огляду на це виникають проблеми оперативного збору інформації про виникнення витрат, аналізу виконання плану витрат, порівняння планових даних (які переважно формуються із застосуванням норм і нормативів) та фактичної облікової інформації про витрати. При цьому виникає необхідність організування діяльності корпорації таким чином, щоб закріпити за відповідними працівниками структурних підрозділів функції щодо планування, збору, аналізу, контролю, обліку та регулювання витрат. А це можливо лише в межах фінансової структури управління корпорацією, яка побудована на основі виділення центрів відповідальності. На підставі вивчення літературних джерел можна стверджувати про існування значної кількості позицій щодо трактування та виокремлення різновидів центрів відповідальності. Є.Ананькіна, Н.Данілочкіна, С.Данілочкін, А.Загородній, Г.Партин притримуються єдиної точки зору, наголошуючи, що «центр відповідальності – це сфера діяльності, у межах якої встановлено персоніфіковану відповідальність керівника за показники, які він повинен контролювати» [70; 84; 125]. В.Гамаюнов, Т.Сізова та В.Хруцький пропонують виокремлювати такі види центрів відповідальності: центри фінансової відповідальності – підрозділи, які повною мірою відповідають за прибуток, витрати та доходи (дочірні підприємства, відокремлені представництва та філії, підрозділи об’єднань, які розташовані на різних територіях, виробничі підрозділи, які безпосередньо здійснюють і реалізацію продукції та інші); центри фінансового обліку – підрозділи, які відповідають лише за частину витрат та/або доходів   (збутові служби, основні цехи, пов’язані єдиним технологічним циклом тощо); центри виникнення витрат – підрозділи, які відповідають лише за окремі витрати (функціональні та штабні служби підприємств, основні та допоміжні цехи) [174, с. 174].  Кузьмін О.Є. та Мельник О.Г. пропонують найбільш комплексне трактування поняття “центр відповідальності”, а саме: «центри відповідальності (ЦВ) – це структурні підрозділи підприємства, певні групи працівників в межах структурних підрозділів, сукупність підрозділів підприємства, які здійснюють чи забезпечують здійснення конкретних видів діяльності та несуть відповідальність за результативність своєї ділянки роботи у фінансовому аспекті, сприяючи цільовому та контрольованому використанню ресурсів організації» [84; 85].

Кузьміном О.Є. та Мельник  О.Г. розроблено найбільш комплексну класифікацію центрів відповідальності за різними способами їх виділення, тобто за різними ознаками (рис. 1.3) [82; 84; 85; 87].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.3. Класифікація центрів відповідальності [82; 84; 85; 87]

 

Варто зазначити, що витрати  за центрами виникнення можуть бути [175, с. 252]:

• постачальницько-заготівельні (транспортні витрати, утримання складського господарства);
• виробничі (за встановленою номенклатурою структурних підрозділів у сфері виробництва);
• організаційні (управлінські витрати);
• збутові (витрати на збут продукції);
• непродуктивні витрати (втрати від браку, списання недостач тощо).

Для того, щоб із центрів  відповідальності надходила достовірна інформація про витрати, а також  їх працівники були зацікавлені у  виконанні планових завдань щодо оптимізації та економії витрат на місцях необхідно розробляти та використовувати механізми стимулювання. Як свідчить практика функціонування машинобудівних підприємств, поширеними є такі підходи до мотивування працівників центрів відповідальності: надання премій працівникам за зменшення пріоритетних видів витрат чи ліквідацію втрат у вигляді визначення процентних ставок від обсягу досягнутої економії;  збільшення фонду оплати праці центрів відповідальності на суму (повну чи часткову) досягнутої економії; спрямування частини прибутку підприємства на преміювання найбільш успішних центрів відповідальності тощо [84].

При розробленні системи  стимулювання необхідно базуватись на науково-обгрунтованих нормах і  нормативах використання ресурсів, засобів  праці, інтенсивності завантаження обладнання тощо, оскільки у протилежному випадку існує ймовірність подання центрами відповідальності спеціально завищених витрат з метою досягнення сумнівної економії, яка насправді відображатиме реальний рівень витрат. Положення щодо преміювання за економію витрат повинні базуватись на обґрунтованих нормах використання ресурсів різних видів та передбачати преміювання у розмірі певної частки досягнутої економії. Такі положення повинні розроблятись з урахуванням найбільш проблемних «вузьких місць» на підприємстві, де спостерігається необґрунтоване завищення чи зростання витрат, та стимулювати оптимізацію пріоритетних видів витрат.

В управлінні витратами  надзвичайно важливу роль відіграє їх контролювання, яке охоплює облік  та аналіз витрат на різних стадіях їх формування та виникнення. Контролювання витрат дозволяє виявляти їхні обсяги, структуру, динаміку, склад, ефективність формування; запобігати необґрунтованому завищенню витрат та перевитратам ресурсів. Основними завданнями контролю витрат при цьому є перевірка обґрунтованості встановлення норм витрат ресурсів та правильності розрахунків планових витрат, які надалі формуватимуть критерії при подальшому контролюванні витрат; облік фактичних витрат у корпорації з використанням адекватних методів обліку; виявлення відхилень фактичних показників витрат від планових (нормативних); визначення причин, що зумовили позитивні та негативні відхилення; прийняття рішень стосовно реалізації регулювальних заходів на усіх попередніх етапах управління витратами залежно від причин відхилень. До причин суттєвих відхилень можна віднести прорахунки у плануванні, недостатню кваліфікацію економістів, недієву систему стимулювання за економію витрат або її відсутність, вибірковий контроль витрат тощо. Тобто якщо приймається рішення стосовно здійснення коригувальних заходів відбувається реалізація п’ятого етапу управління витратами – регулювання витрат.

Вивчення  літературних джерел [14; 21; 22; 36; 47; 76; 95; 103; 109; 119; 137] та фактичних матеріалів дозволяє стверджувати, що на якість та результативність процесу управління витратами у корпораціях впливають такі чинники:

• стабільність середовища функціонування;
• кваліфікація кадрів;
• рівень застосування сучасного програмного забезпечення та комп’ютерних технологій;
• рівень інформаційного забезпечення;
• адекватність методик планування та обліку;
• особливості внутрішньоорганізаційної побудови;
• наявність внутрішньоорганізаційної системи норм та нормативів;
• застосування науково-обгрунтованих методів до управління витратами тощо.

На формування витрат впливає значний перелік чинників, а саме [170, с. 291-299; 172, С. 3-9]:

• чинники, що безпосередньо пов’язані з виробництвом: розмір підприємства (сукупна виробнича потужність, що диференційована за видами, кількістю та максимальною віддачею наявних потенційних факторів; виробнича програма підприємства; глибина виробництва; організування виробництва, форма його здійснення; якість факторів виробництва; завантаженість підприємства);
• чинники, пов’язані з іншими сферами діяльності (процеси збуту продукції, фінансування, дослідження і розвиток);
• дані для управлінських рішень (податки та обов’язкові відрахування, оплата праці).