Разработка инвестиционной стратегии ОАО «Ярославский хлебозавод»

 

Таблица 4 – SWOT – анализ деятельности предприятия
		Возможности (О)			Угрозы (Т)
		Выход на новые сегменты рынка (открытие новых точек продаж хлебобулочных изделий)	Оптимизация бизнес - портфеля путем производства новых видов  хлебобулочных изделий	ухудшение позиций конкурентов: негативное отношение к продукции  и сервису со стороны покупателей	Снижение общего уровня экономического развитии, уровня жизни населения	Изменение потребностей и  вкусов покупателей, Повышение уровня требований потребителей к качеству товара	Существенная  зависимость организации от поставщиков  муки как основного внешнего источника  сырьевых ресурсов
Сильные стороны (S)	Тесная связь с поставщиками	Возможно привлечение др. поставщиков	Бесперебойное продвижение  новых продуктов, с помощью налаженных связей	постоянных поставщиков и покупателей	Возможность потери некоторых поставщиков, но сохранение отношений с другими даже в условиях риска	Пересмотр отношений с  поставщиками сырья и материалов, с целью обеспечения качества и восстребованности товара	при проявлении угроз внешней среды не позволит обеспечить непрерывность производственного процесса в случае ухода с рынка одного или нескольких поставщиков, но наличие тесной связи позволит быстро найти компромисс.
	Широкий ассортимент продукции , высокое качество	разработка и внедрение  новых сортов хлеба, возможность физического  охвата — люди физически могут  прийти и приобрести предлагаемый товар  или услугу;	Продвижение новых товаров  на рынке, увеличение ассортимента готовой продукции;( снижение себестоимости)	Завоевание новых групп  покупателей за счет разнообразия продукции и его безупречного качества	Возникает вероятность невостребованности всего ассортимента , но сохранится ориентация на качество	производство хлеба, различных  видов хлебобулочных и выпечных изделий, ориентированных на запросы  населения	Возможность компенсировать возможные потери от ухудшения условий  поставки сырья широким ассортиментом.
	Большой опыт	развитие собственной  торговой сети; расширение рынков сбыта  путем увеличения производства продукции	Возможно расширить ассортимент, снизить ебестоимость	Удержание наших покупателей  от перехода к конкуренту, за счёт использования гибкой ценовой политики и увеличения качества продукции	Умение подстраиваться под  текущую ситуацию в экономике. способности быстро реагировать  на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.	изучение спроса населения  на продукцию предприятия, проведение маркетинговых исследований хлебного рынка;	Рациональное и быстрое  принятие решений в случае изменения  условий поставки сырья, во избежание  снижения объемов продаж.
	Собственная технология	Расширение размеров рынка  и высокий технологический уровень  производства при достаточном внимании к маркетингу позволят увеличить объемы пр-ва	Увеличение ассортимента; повышение качества выпускаемой  продукции;создание более современных аналогов продукта.	Внедрение новых технологий,  позволяющих улучшить продукцию  и переманить покупателей от конкурентов.	Финансирование технологий для  увел.спроса, либо возможность поиска экономии	Нет возможности удовлетворить  потребности	Возможность сохранения темпов производства, даже в периоды колебания  цен и осложнения отношений с  поставщиком муки
Слабые стороны	Устарелое оборудование	Замена оборудования на более  производительное и экономичное в использовании ресурсов	Торможение  процесса раз- работки и освоения новых видов продукции. Возможны закупки технологического оборудования, либо реконструкция	Невозможно воплотить  пользующийся спросом ассортимент, но за счет несостоятельности конкурентов  и улучшения условий сбыта возможно переманить покупателей.	Нехватка средств для финансирования и замены оборудования на фоне сокращающегося спроса	Не можем удовлетворить  потребности покупателей должным образом.	Существует риск снижения объемов производства, увеличения себестоимости  и потери прибыли в результате высокой степени износа оборудования на ряду с повышением цен на муку
	Низкая доля на рынке хлебобулочных  изделий ( слабые конкурентные позиции)	реализация готовой продукции  через торговую сеть, Привлечение новых покупателей;обеспечение устойчивого конкурентного преимущества на рынках сбыта;	Возможность привлечения  новых клиентов с помощью новых  продуктов, и тем самым улучшение конкур-ти увеличение объемов продаж	Выход из ситуации за счет потери позиций конкурентов, привлечение  покупателей.	Неудовлетворенный спрос, низкая возможность улучшения ситуации, потея клиентов.	Потеря  клиентов и спроса на производимую продукцию, соответственно.	Риск перехода поставщика к конкуренту, либо резкое увеличение цен на сырье  и как следствие -  ухудшение позиций предприятия.
	отсутствие стратегии  работы хлебозавода	Отсутствие плана деятельности тормозит дальнейшее развитие, возникает  необходимость в разработке стратегии.	Разработка стратеги может  решить проблему  планирования результатов  деятельности	Увеличение количества покупателей	Невозможность быстрого принятия решений в виду отсутствия плана , и учета в нем возможных рисков. Как результат – снижение спроса и объемов реализации.	Необходима разработка стратегии  развития	Невозможность быстрого принятия решений при отсутствия плана , и учета в нем возможных рисков. результат – снижение спроса и объемов реализации.
	Наличие неиспользующихся производственных площадей	Нет возможности выпускать  набирающую спрос продукцию, но увеличение объема продаж за счет создания новых  точек продаж	Невозможность выпуска всей продукции, пользующейся спросом.	Привлечение покупателей	Возможность удовлетворять  снижающийся спрос имеющимися мощностями, без лишних затрат.

 

Итак, предприятие располагает  внешними возможностями, нужно обладать внутренними силами, чтобы суметь воспользоваться возможностями.

Далее сформулируем основные проблемы ОАО « Ярославский хлебозавод №4»:

- хлебопродуктовый рынок Ярославской области является  высоко конкурентным рынком. Все предприятия хлебопечения г. Ярославля, Ярославской области, Костромской, Ивановской, Вологодской, Тверской  и других близлежащих областей являются конкурентами общества, соответственно это сопровождается низкой долей рассматриваемого предприятия на рынке; (В 2011 г. снижение объема производства в натуральном выражении составило 14%  по сравнению с 2010 г.)

- из-за снижения покупательского спроса у нашего предприятия нет экономических стимулов дополнительно развивать производство хлеба.

- не существует стратегии развития, существуют лишь отдельные цели развития, что тормозит достижение лучших результатов;

- высокий уровень износа оборудования (достигает 50%) , идут необратимые процессы старения, которые сопровождаются, как правило, избыточными затратами ресурсов и ухудшением качества хлебобулочных изделий;

- из-за неэффективного  использования производственных площадей предприятие не выпускает кондитерские изделия с использованием крема, макаронные изделия, сухари, пользующийся спросом в летнее время хлебный квас;

Итак, главная проблема предприятия - низкая доля на рынке, что обусловлено вышеперечисленными отрицательными сторонами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ И ИХ ОЦЕНКА

 

Можно выделить главную цель предприятия – это достижение более высокой доли на рынке Ярославской области (не менее 8 %) и конкурентных преимуществ на рынках сбыта, с увеличением производства и реализации продукции, и максимальным удовлетворением спроса потребителей.

Самое пристальное внимание необходимо уделять программе модернизации и технического перевооружения производства. Большая часть оборудования устарела, выработала свой ресурс и требует модернизации.

На рисунке 1 представлено «Дерево целей»,  в котором  нижестоящие цели приводят к достижению главной цели, указанной ранее.

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Дерево целей

 

Достижение цели предприятия  может быть осуществлено за счет привлечения  интереса покупателей к продукции, при этом стоит улучшить ее качество и расширить рентабельный ассортимент.

С экономической точки  зрения целесообразно не любое повышение  качества изделий, а только такое, которое  соответствует общественным потребностям и удовлетворяет эти потребности  с наименьшими затратами.

Расширение ассортимента продукции подразумевает увеличение товарного предложения за счет поиска более прибыльных товарных направлений в рамках развития существующих или создания новых продуктовых линий. Расширение ассортимента возможно не только благодаря разработке уникальных рецептов, но и за счет открытия новых направлений.

Также необходимо выйти на новые точки сбыта, чтобы открылась возможность реализовать больше продукции покупателям; также привлекать больше внимания к предприятию под средством рекламы и положительной репутации.

Но чтобы начать предпринимать  действия по становлению конкурентоспособного ассортимента, необходимо заменить устаревшее оборудование и увеличить производственные площади, с предварительным привлечением инвестиций.

Чтобы была возможность вкладывать больше собственных средств в развитие предприятия, необходимо увеличить прибыль.

Прибыльность предприятия  может быть достигнута за счет уменьшения затрат на производство продукции. 

Снизить себестоимости возможно за счет снижения цен поставщиков  и замены устаревшего оборудования, более экономичным новым, требующим  для производства продукции меньше сырья и материалов для производства продукции.

Снижение цен поставщиков  достигается привлечением новых  поставщиков по более низким ценам  на закупки необходимых средств  или переоформлением старых договоров  на более выгодных условиях.

 

 

 

 

 

 

 

 

4 ФОРМУЛИРОВКА СТРАТЕГИИ  ОРГАНИЗАЦИИ И ОЦЕНКА УРОВНЯ  РЕСУРСНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

 

Стратегия - это определение  основных долгосрочных целей и задач  предприятия и утверждение курса  действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Ресурсное обеспечение стратегических решений выступает в качестве ограничений реализации данного  процесса. Действительно, нахождение некоторого соответствия между целями и программами, обеспечивающими их реализацию, с  одной стороны, и распределение  человеческих, финансовых, технологических  и других видов ресурсов, с другой стороны, реализуют одно из требований стратегического процесса -его стабильность.

Ресурсное обеспечение стратегических направлений является первым критерием  для оценки достижимости и эффективности  предполагаемой в будущем деятельности компании. [3]( табл.5)

 

Таблица 5 – Ресурсное обеспечение

Ресурсы	Источники обеспечения ресурсов
1. Финансовые средства	Собственная прибыль предприятия, банковский кредит.
2. Персонал	Переподготовка собственного персонала
3. Основные средства	В ходе осуществления программы будет осуществлена модернизация путём приобретения нового оборудования.
4. Оборотные средства	Обеспечиваются полностью за счёт предприятия.
5. Консультационное обеспечение	За счет кадров, прошедших переквалификацию

 

У ОАО «Ярославский хлебозавод №4»  есть собственные средства на реализацию стратеги, но предполагается также использовать банковский кредит для покупки нового оборудования.

Стоит отметить, что требуется  не только закупить новое оборудование, но и модернизировать старое, иначе  потребуется много  затрат и это  не приведет к нужному экономическому эффекту.

 Модернизация оборудования, в данном случае, подразумевает  частичное улучшение конструкции  оборудования в целях повышения  производительности, обеспечения условий  труда и повышения качества  продукции. По сравнению с реконструкцией  модернизация характеризуется относительно  малыми капитальными вложениями  и более короткими сроками  реализации.

Достижению целей стратегии, в части выпуска повышающего  спрос ассортимента, поможет повышение квалификации кадров. Причем переквалификацию будет проходить лишь часть кадров, которые в свою очередь смогут дать консультации остальным, это позволит сократить расходы на данное мероприятие.

Это решение имеет следующие  преимущества:

 а) совершенствование имеющихся навыков;

б) освоение новых, более  сложных работ и навыков;

в) освоение новой техники и технологии, изучение передовой организации производства;

 г) освоение новых  методов и приемов труда и  его организации.

Оплата переквалификации кадров будет осуществлена за счет собственных средств.

Тесная связь с поставщиками позволит без каких-либо проблем  получить необходимое сырье и  материалы для бесперебойной  реализации стратегии.

Консультационное  обеспечение предоставят работники  предприятия, прошедшие квалификацию и ознакомившиеся с техникой эксплуатации нового оборудования.

Итак, можно сформировать выбранную стратегию как –  «Стратегия развития ОАО «Ярославский хлебозавод №4» с целью увеличения доли рынка посредством технического перевооружения и выпуска конкурентоспособной продукции».

 

 

 

 

5 КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ

 

Сущность  календарного планирования заключается  в обеспечении каждого сотрудника предприятия информацией относительно его задания и рабочего места  на ближайшее время, его роли в  выполнении работ по производству конечного  продукта, а также в обеспечении  его необходимым оборудованием  и материалами для выполнения поставленной задачи.

 

5.1 Нормативно-правовая база  стратегических мероприятий

 

Выбранная инвестиционная стратегия  регламентируются следующими документами:

- Федеральный Закон "ОБ  АКЦИОНЕРНЫХ ОБЩЕСТВАХ" от 26.12.1995 N 208-ФЗ

- Трудовой кодекс РФ;

- ГОСТ Р 50620-93 Машины и оборудование для хлебопекарной промышленности. Требования безопасности

-  ГОСТ Р 54320-2011 (ЕН 1673:2000) Машины и оборудование для пищевой промышленности. Печи хлебопекарные ротационные. Требования по безопасности и гигиене

- Распоряжение директора  о выделении  средств на  закупку новых машин

- Утверждение в бюджете  статьи расходов на закупку  новой техники и модернизации старой

 

 

 

 

 

 

5.2 Матрица ответственности

 

Матрица ответственности  определяет степень ответственности  каждого члена команды за ту или  иную задачу, если он имеет к ней  некоторое отношение.

Матрица ответственности  явным образом устанавливает  степень ответственность каждого  участника проекта за отдельные  виды работ, поэтому очень полезно ее составить и ознакомить с ней всех участников проекта перед этапом исполнения.

Еще одно хорошее свойство матрицы ответственности - она позволяет  сбалансировать ответственность по проекту между его участниками.

 

Таблица 6 – Матрица ответственности технического перевооружения (ТП)

Субъект	Руководитель производственного  отдела	Производственный отдел	Отдел кадров	Директор (менеджер проекта)	Заместитель директора (координатор  проекта)
Процесс
Проектирование ТП	С			у	О
Выделение средств на ТП				У,В
Модернизация старого оборудования:	О			У	С
Закупка производственного и торгового  оборудования для модернизации	О			У	С
Установка производственного и  торгового оборудования для модернизации	0	В			С
Приобретение нового оборудования:	О	В		У	С
Закупка		В		У	с
Установка и ввод в эксплуатацию		В
Переквалификация кадров для работы с обновленным оборудованием			В		С
Обслуживание оборудования в течение срока обслуживания		В		У