Исследование и проектирование организационных структур управления

 

Структура управления предприятия – иерархическая, четырехуровневая, централизованная, так как все управленческие функции выполняются на верхних уровнях управления. Тип организационной структуры – линейно-функциональная.

 

2.3 Выделение перегруженного уровня управления организации и определение суммарной трудоемкости, числа руководителей

 

Для выявления  наиболее перегруженного уровня управления необходимо сначала определить суммарную трудоемкость управленческих решений каждого уровня управления по формуле:

,

где – количество управленческих решений;

T_i – трудоемкость i-того управленческого решения, ч;

K_ij – число повторений i-того решения на j-том уровне.

Применим эту  формулу для расчета суммарной  трудоемкости управленческих решений  линейного уровня, поскольку он присущ любой структуре управления и  в определенном смысле является доминирующем. В данном случае это директор ООО «Золотая чашка» (за неимением возможности подставить реальные значения показателей для наглядности применения расчетов возьмем приблизительные числа).

Принципиально таблица трудоемкости управленческих решений, которая должна быть на каждом предприятии, и на основе которой рассчитывается суммарная трудоемкость, имеет следующий вид:

 

 

 

 

 

Таблица 1

Трудоемкость  управленческих решений, принимаемых  директором за месяц

Номер управленческого решения	Вид управленческого решения	Частота	Трудоемкость управленческого  решения, ч.
1	Управленческое решение A	8	0.485
2	Управленческое решение B	2	0.75
3	Управленческое решение C	4	0.598
4	Управленческое решение F/	1	2
5	Управленческое решение A	-	0.485
-----------------------	-----------------------	-----------------	-------------------------------------------------
N	Управленческое решение GF	3	1.4

 

Используя данные таблицы, найдем суммарную трудоемкость.

Q_p=30*(0,485*8+0,75*2+0,598*4+2*1+…+1,4*3) = 135 ч.

Аналогичным образом  производится расчет данного показателя всех уровней управления предприятия.

На основе полученных значений показателей суммарной  трудоемкости принятия управленческих решений по каждому уровню управления выделяют наиболее перегруженный уровень управления.

Для этого необходимо найти по каждому уровню управления коэффициент перегрузки по формуле:

,

где Q_p – суммарная трудоемкость принятия управленческих решений, ч;

F_nt – фонд нормативной трудоемкости принятия управленческих решений, ч.

Для рассматриваемого нами уровня управления он равен: 135/36 = 3,75.

Эти коэффициенты сравниваются: наибольшее значение коэффициента говорит о наиболее перегруженном  уровне управления.

Это свидетельствует о том, что директор выполняет работу по объему большую, чем он должен выполнять для эффективного управления и нормального функционирования организации. Таким образом, выявленную перегрузку необходимо планировать нижестоящему руководителю.

Теперь определим  оптимальное число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости, по формуле:

,

где Q_p – суммарная трудоемкость принятия управленческих решений, ч;

F_d – действительный фонд времени одного сотрудника, ч.

Для рассматриваемого уровня это число равно: 180/45 = 3

Таким образом, для принятия управленческих решений рассчитанной трудоемкости необходимо три человека вместо одного.

 

2.4 Разработка предложений по перераспределению обязанностей

 

Перераспределением  обязанностей называется процесс возложения некоторых обязанностей на менее квалифицированных работников там, где это уместно, либо введение дополнительной штатной единицы. В данном случае на основании полученных ранее данных, необходимо разгрузить директора организации путем введения двух дополнительных штатных сотрудников, создания нового уровня иерархии. Такая реорганизация рабочей силы является практическим способом улучшения охвата вендинговым бизнесом путем более эффективного использования уже имеющихся кадровых ресурсов и быстрого наращивания потенциала в ходе расширения программ по подготовке и удерживанию работников.

Чтобы не расширять  штат сотрудников, можно обязанности распределить между другими сотрудниками, но повысив заработную плату, либо другими способами промотивиров их. В данном случае эти обязанности можно возложить на заместителя директора, начальника торгового отдела и на менеджеров. Сложность вызывает эффективное перераспределение всего необходимого перечня обязанностей между работниками.

В первую очередь, работа должна выполняться своевременно и  грамотно. То есть, оптимальным вариантом будет поручение любой работы специалисту с максимально высокой квалификацией. С другой стороны, работа должна быть выполнена с минимальными затратами, в первую очередь на заработную плату. Исходя из этого, ее необходимо поручать работнику с наименее допустимой квалификацией (уровнем оплаты соответственно). При этом важно, чтобы объем работ по длительности их выполнения на каждого работника подразделения был примерно равным. При перераспределении обязанностей руководитель фактически решает систему трех уравнений.

В идеальной  системе руководитель имеет информацию о длительности выполнения каждого  из заданий работником каждой категории. Однако практика доказала отсутствие у подавляющего большинства руководителей и работников кадровой службы точного представления о затратах рабочего времени на выполнение заданных функций даже текущими исполнителями, не говоря уже о затратах времени на функцию работников разного уровня квалификации.

Поэтому шагом для перераспределения обязанностей между работниками должен стать подготовительный, обеспечивающий руководство статистической информацией о содержании каждой функции, о среднестатистическом времени ее реализации отдельно взятым работником (более высококвалифицированным, менее квалифицированным исполнителем); о перечне средств по возможной автоматизации (механизации) процесса осуществления данной функции, а также о времени на ее выполнение с применением средств механизации и т.п.

Причем осуществление данного шага необходимо проводить за 1,5 – 2 месяца до начала перераспределения управленческих функций, а не в разгар данного процесса. В противном случае полученные статистические данные будут иметь очень высокий уровень погрешности, что сведет к минимуму эффективность их применения.

Но чтобы  прежняя работа тоже была не слишком  загружена и при этом качественно  и во время выполнялась, конечно можно будет нанять новых сотрудников и тем самым освободить работу директора от части менее важных задач или требующих интенсивных затрат умственной энергии и глубокого анализа, или от непредусмотренных работ.

 

2.5 Разработка нового варианта структуры управления организацией ООО «Золотая чашка»

 

Для усовершенствования структуры управления директору следует добавить в иерархию еще уровни, создав должностные позиции секретаря и продакт - менеджера.

Секретарь примет на себя большую часть работы директора. Прежде всего, секретарь будет принимать поступающую корреспонденцию, документы и личные заявления на подпись руководителя, отвечать на телефонные звонки, фиксировать и передавать служебную информацию руководителю, организовывать проведение телефонных переговоров директора, выполнять работу по подготовке заседаний, совещаний. Секретарь будет «правой» рукой руководителя.

Продакт – менеджер будет проводить презентации, тренинги с сотрудниками, разрабатывать рекламно-информационные материалы, маркетинговые и промо - мероприятия, осуществлять мониторинг и исследование рынка, конкурентной среды.

 

Рис. 6. Новая  организационная структура управления ООО «Золотая чашка»

Секретарь и  продакт – менеджер находятся  в подчинении только у директора.

Такое преобразование структуры управления ООО «Золотая чашка» позволит разгрузить директора  от принятия части решений. И директор сможет уделить больше внимания более важным решениям, делам, требующих от руководителя больше времени, концентрации сил и так далее.

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Не требует  доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Оргструктура управления – как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Та оргструктура, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются современным оргструктурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.

К числу таких  требований относятся сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; уменьшение числа уровней управления; групповая организация труда как основа новой структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции; высокая производительность и низкие затраты.

В последнее  время большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых оргструктур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды.

ООО «Золотая чашка» является как раз примером перехода от одной оргструктуры управления к другой, что для нее является достаточно хорошим вариантом.</s