Комплексный анализ и оценка хозяйственной и инновационной деятельностей ОАО «ГМС Насосы»

 

Показатель, характеризующий  окупаемость издержек производства в 2009 г. имел значение 16,6%, в 2010 г. уменьшился до 15,7%, а в 2011 г. до значения 13,6. Показатель рентабельности оборота в 2009 г. составлял 13,4%, уменьшился на 0,8% в 2010 г., а в 2011 г. снизился еще на 3,3%.

Показатель рентабельности продаж снижается с 15,9% в 2009 г. до 15,7% в 2010 г., а затем в 2011 г. снижает свое значение до 12,5%.

Показатель рентабельности или доходности капитала также увеличивается в 2010 г. и составляет 40,4%, а в 2011 г. по сравнению с предыдущим темп роста снижается, но сам показатель уменьшился до 30,5% (на 9,9%).

Такая динамика показателей  рентабельности объясняется резким снижением балансовой прибыли в 2011 г. за счет возросших управленческих расходов. Таким образом, для повышения эффективности хозяйственной деятельности необходим дальнейший стабильный рост показателей прибыли.

На эффективность  производственной деятельности оказывает  большое влияние состояние и  использование капитала предприятия: имущества (активы) и источники имущества (пассивы). Среднегодовая сумма основного  и оборотного капитала зависит от объема продаж, коэффициента оборачиваемости  капитала.

Поведем анализ структуры  и эффективности использования  капитала предприятия в таблице 2.18.

          Таблица 2.8 – Оценка структуры капитала ОАО «ГМС Насосы».

Показатель	2009 г	Уд. вес, %	2010 г	Уд. вес, %	2011 г	Уд. вес, %
1. Капитал (имущество)  предприятия, тыс. руб. [актив баланса]	535071	100	683377	100	841068	100
1.1 Основные средства  и прочие внеоборотные активы	283412	53	330715	48	371294	44
1.2 Оборотный капитал	251659	47	352662	52	469774	56
2 Капитал (источники  имущества) предприятия, тыс. руб. [пассив баланса]	535071	100	683377	100	841068	100
2.1 собственный капитал	347243	65	434762	64	477738	71
2.2 заемный капитал	187828	35	248615	36	363330	29

 

Анализируя структуру  капитала ОАО «ГМС Насосы» можно отметить, что происходит изменение капитала предприятия: в 2009 г. наибольший удельный вес в имуществе (активе) предприятия занимали основные средства и прочие внеоборотные активы (53%), а оборотный капитал имел меньшую долю (47%); к концу 2010 г. ситуация изменилась – внеоборотные активы занимают 48%, а оборотные увеличились до 52%, что объясняется сокращением внеоборотных активов; к концу 2011 г. тенденция сохраняется: внеоборотные активы занимают 44%, а оборотные увеличились до 56%.

Структура источников имущества  предприятия (пассивов) также меняется: в 2009 г. было преобладание собственного капитала (65%), а заемный составлял 35%; в 2010 г. собственный капитал несколько уменьшился до 64%, а заемный возрос до 36%, в 2011 г. соотношение изменилось в сторону увеличения собственного капитала, он составляет уже 71%.

Проведем анализ показателей  рентабельности и эффективности  использования капитала в таблице 2.9.

          Таблица 2.9 – Показатели рентабельности и эффективности использования капитала ОАО «ГМС Насосы».

Показатель	2009 г	2010 г	2011 г	Темп роста, %
				2010 к 2009	2011 к 2010
1. Выручка от реализации  продукции, тыс. руб.	1130432	1392938	1560145	123,2	112,0
2. Среднегодовая стоимость  капитала (имущества) предприятия,  тыс. руб.	535071	683377	841068	127,7	123,1
3. Коэффициент оборачиваемости  капитала, раз	2,11	2,03	1,85	-	-
4. Длительность оборота  капитала, дни [количество дней: п. 3]	170,6	177,3	194,6	103,9	109,8
5. Рентабельность собственного  капитала (балансовая прибыль/ собственный  капитал)*100%	43,6	40,4	30,5	-	-

 

Коэффициент оборачиваемости уменьшается с 2,11 раз в 2009 г. до 2,03 раз в 2010 г., а затем до 1,85 в 2011 г.

Длительность оборота, соответственно возрастает с 170,6 дней до 194,6 дней в 2011 г. Это свидетельствует о снижении эффективности использования капитала предприятия за анализируемый период.

Расчет коэффициента текущей  ликвидности за период 2009–2011 гг. (таблица 2.10) показывает обеспеченность предприятия ОАО «ГМС Насосы» оборотным капиталом для ведения финансово-хозяйственной деятельности и своевременного погашения текущих обязательств, поскольку значения данного показателя выше нормативного. Он определяется по формуле:

Ктл = Оборотные активы / Текущие пассивы    

Косок = (Собственный капитал  – Основной капитал) / Оборотный капитал;

 

Таблица 2.10 – Экспресс-анализ предприятия ОАО «ГМС Насосы»

Показатель	На конец 2009 г.	На конец 2010 г.	На конец 2011 г.	Нормативный
1. Коэффициент текущей  ликвидности	3,1	3,9	2,4	2,00
2. Коэффициент обеспеченности  собственным оборотным капиталом	0,25	0,29	0,23	0,10

 

Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом. Данный показатель характеризует степень  участия собственного капитала в  формировании оборотных средств.

В 2009 г. коэффициент текущей ликвидности составляет 3,1, в 2010 г. наблюдается небольшое увеличение до 3,9. Это означает, что на 1 рубль текущих обязательств приходилось 3,9 копеек оборотных активов. В 2011 г. наблюдается снижение показателя до 2,4.

В данном случае предприятие  имеет возможность увеличить  данный показатель путями: либо сокращать  краткосрочную задолженность, либо наращивать оборотные активы, а скорее всего, сокращать краткосрочную задолженность одновременно со снижением оборотных активов. Это наиболее реальный путь роста Ктл. Например, продажа части запасов с погашением в той же сумме выручки от проданного краткосрочных кредитов либо кредиторской задолженности; использование полученной дебиторской задолженности для погашения долгов и т.д.

Расчет коэффициента обеспеченности собственным оборотным капиталом  показал, что оборотных средств, сформированных за счет собственного капитала у ОАО «ГМС Насосы» достаточно и это говорит о независимости анализируемого предприятия от кредиторов.

Следовательно, по данным показателям  можно сделать следующий

вывод: предприятие обладает необходимой величиной оборотных  средств в случае одновременного предъявления требований по покрытию кредиторской задолженности и краткосрочных кредитов. Все это свидетельствует об эффективности финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ГМС Насосы».

 

 

2.3 Анализ существующей системы управления предприятием ОАО «ГМС Насосы»

 

Эффективность функционирования машиностроительного предприятия  во многом определяется его системой управления. Система управления, реализуя свои функции, должна обеспечить выполнение целей, поставленных перед предприятием. Оценку системы управления проведем по следующим направлениям:

– соответствие целей хозяйственной деятельности предприятия;

– эффективность существующей стратегии развития предприятия;

– рациональность структуры управления и ее технико-организационный уровень;

– эффективность работы аппарата управления;

– существующая система информационного обеспечения и ее составляющие;

– уровень развитости организационной культуры;

– содержание и организация процесса управления.

Оценка показателей, характеризующих  эффективность системы управления ОАО «ГМС Насосы», представлена в приложении Г.

Миссия ОАО «ГМС Насосы» – это разработка и производство насосной продукции, обеспечение потребителей надежным и доступным по цене насосным оборудованием.

Миссия  ОАО «ГМС Насосы» имеет следующую управленческую ценность:

1. она формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы завода по дальнейшему процветанию;
2. снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;
3. выражает цели завода и служит сотрудникам стимулом к хорошему выполнению работы.

Обеспечив производство и  обслуживание выпускаемого насосного  оборудования, завод решает проблемы своих потребителей по перекачиванию  жидкостей с любыми параметрами. Выполняя намеченную цель,  ОАО «ГМС Насосы» стремится создать у потребителей ассоциацию торговой марки  ОАО «ГМС Насосы» с качественной продукцией.

Так к основным стратегическим целям завода следует отнести:

– совершенствование технологий и организации производства;

– обновление парка оборудования;

– улучшение экономического положения предприятия и его акционеров.

Создавая продукцию, ОАО «ГМС Насосы», прежде всего, руководствуется желанием потребителей и, тем самым, формирует понятие «качественная насосная продукция».

Стратегические цели являются конкретными, сформулированными четко  и ясно для всех функциональных подразделений. Цели предприятия являются достижимыми, при их разработке использовался системный подход, позволяющий рассматривать ключевые цели как некоторую целостность, состоящую из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в достижение главной цели. Конкретные результаты при достижении каждой из целей количественно измеримы.

Девиз ОАО ОАО «ГМС Насосы»: «Мы делаем нашу продукцию качественной, жизнь наших потребителей удобной, жизнь наших сотрудников достойной!». Компания и акционеры заинтересованы в профессиональном и творческом развитии сотрудников.

Стратегической зоной  хозяйствования ОАО «ГМС Насосы» является в основном рынок насосного оборудования для нефтедобывающей, нефтехимической, судостроительной промышленности, энергетических коммунальных предприятий, агропромышленного комплекса и других ведущих отраслей России, стран СНГ, среднеазиатских и ближневосточных регионов мира.

Зона стратегических ресурсов включает в себя:

– имеющихся поставщиков сырья и оборудования;

– налаживание прямых связей с ведущими поставщиками;

– привлечение талантливых специалистов в области стратегического управления промышленным предприятием.

ОАО «ГМС Насосы» стремится к максимально эффективной системе управления бизнесом. На всех уровнях управления менеджеры компании являются лучшими профессионалами отрасли, способными принимать самостоятельные решения и нести полную ответственность за порученные им задачи.

Руководство стремится к  открытым отношениям внутри компании и с нашими партнерами. ОАО «ГМС Насосы» обладает всем, что необходимо для развития отечественного насосостроения.

ОАО «ГМС Насосы» развивает российское насосостроение, выводит его на новый уровень, соответствующий требованиям времени, обеспечивающий Россию и СНГ современным насосным оборудованием, отвечающим интересам и потребностям всего общества и каждого человека.

Долгое время предприятие  в качестве корпоративной стратегии  реализовывало стратегию расширения границ рынка сбыта, являющуюся по сути маркетинговой. В сложившихся условиях руководство предприятия неизбежно  выдвигает на первое место в качестве общей стратегии – стратегию  выживания, в рамках которой от системы  управления требуется повышенная изобретательность  и гибкость в использовании различных  программ, каждая из которых должна иметь целью выход из кризисной  ситуации.