Организация и цели инновационной деятельности

Альтернативный путь создания новшеств - это продукты, возникающие  вне существующего рынка. В случаях  полной трансформации продукта появляются новые ситуации, новые категории  потребителей, которые раньше не принимались во внимание. Преимущество инноваций такого типа состоит в том, что вместо захвата части рынка создается новый рынок.

Примером может служить  идея использования продовольственных  товаров в качестве альтернативного  источника получения прибыли  заправочными станциями. Сегодня на автозаправках крупных городов  многих стран можно купить фрукты, хлеб, овощи и другие продукты. Причем, если прибыль от продажи с одного литра бензина составляет около 1 %, то средняя прибыль продовольственных  магазинов - более 50 %.

Другой пример. Когда Интернет был новинкой, доступной далеко не каждому, появилась идея о предоставлении доступа к Интернету посетителям  кафетериев. Реализация этой идеи привела  к созданию нового бизнеса - интернет-кафе. Их хозяева заинтересованы в том, чтобы посетитель больше времени  оставался за столиком, так как  от пользования услугами Интернета  они получают больший доход, чем  от продажи кофе.

Первый подход отражает вертикальный маркетинг - от общего к частному через  процесс последовательного и  логического мышления; второй подход - латеральный маркетинг - от частного к общему, используя оригинальное и более творческое мышление.

Даётся следующее определение латерального маркетинга: "Это рабочий процесс, который при приложении к существующим товарам или услугам дает в результате инновационные товары или услуги, охватывающие потребности, целевых потребителей или ситуации, не охваченные в настоящее время, и, таким образом, является процессом, который предлагает высокие шансы для создания новых категорий или рынков".⁴

Латеральный маркетинг имеет  ряд отличий от традиционного - вертикального: он может быстро перескакивать на другие категории товаров или  услуг без видимого смысла, стимулируя перемены; не отбрасывает никакие  альтернативы, которые могут привести к новой концепции; может использовать категории или товары, не относящиеся к определенному продукту, тогда как вертикальный маркетинг исключает концепции, находящиеся вне определения потенциального рынка.

Рынок, где конкурируют  товар или услуга, включает составляющие латерального маркетинга. Ими являются "потребность", "цель", "обстоятельства". Обстоятельства представляют собой  комбинацию "места", "времени", "ситуации" и "опыта".

Ни один товар, ни одна услуга не могут существовать без этих составляющих. Изменение одной из них провоцирует  появление разрыва между товаром  и услугой и новой составляющей. Чтобы осуществить операции по исключению или реорганизации одной из составляющих, объединению двух из них, требуется  приложить некоторые усилия.

Изменение потребности. Компания изыскивает дополнительные источники доходов (например, таксомоторный парк предлагает использовать водителей такси в качестве курьеров для перевозки срочных пакетов с документами).

Изменение цели. Выбор и привлечение тех потребителей, которые не являются потенциальными целевыми клиентами на рынке данного товара или услуги.

Изменение обстоятельств. Предложение места, условий и ситуаций реализации продукта, которые ранее не использовались.

Изменение места. Включает изменение пункта продажи, области применения или потребления там, где товар или услуга в данный момент не используются. Прием туристов в сельской местности с использованием деревенских домов в качестве небольших гостиниц (10-12 комнат) для людей, которые хотят спокойного отдыха, - латеральный сдвиг, который генерирует новую концепцию туризма - "сельский туризм".

Изменение времени. Заключается в выборе новых моментов использования или потребления, к которым можно подогнать предложения компании. Например, отели имеют возможность сдавать комнаты на дневное время. Эта услуга встречается в средиземноморских странах и в странах Карибского моря, где сиеста после обеда - распространенное явление, особенно по выходным. В отеле имеются комнаты, где посетитель может поспать пару часов после обеда - в ресторане, причем независимо от того, проживает он в отеле или нет.

Реорганизация времени. Начало обслуживания гостей начинается до их прибытия в гостиницу. Ее работник, направленный в аэропорт или на железнодорожный вокзал, вручает прибывшему гостю ключи от номера, обеспечивает трансфер клиента в гостиницу и доставку его багажа в номер.

Такой сервис избавляет путешественника  от лишних хлопот и увеличивает вероятность повторного использования гостиницы на 30%.

Изменение ситуации и использование опыта. Практикуется в тех сферах, где другие продукты имеют сильные позиции, а предлагаемый не использовался. Так, принятие на себя риска (прыжки с моста на резиновых канатах) ведет к появлению и распространению экстремального туризма и спорта.

Критерием инновационности  предприятия является его постоянная стратегическая нацеленность на удержание  и расширение своего присутствия  на рынке. Для определения путей  реализации стратегии компания должна подготовить подробный маркетинговый  план достижения намеченного рубежа. Обычно такой план включает шесть  разделов: анализ ситуации, цели, стратегия, тактика, бюджет и контроль.

Анализ ситуации. Компания анализирует экономическую, политическую, социально-культурную, технологическую ситуацию на макроуровне и проверяет действующих лиц (компанию, конкурентов, продавцов и поставщиков) в ее окружении. Для этого компания обычно проводит анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Цели. Исходя из установленных в ходе анализа возможностей, компания устанавливает цели и время на их выполнение с учетом интересов владельцев (акционеров) и других факторов, имеющих отношение к бизнесу.

Стратегия. Выбирается наиболее эффективное направление действий для достижения намеченных целей. Одно из лучших правил для разработки стратегии состоит в том, чтобы стараться определить, что любят потребители данного целевого рынка и что не любят.

Тактика. Должна быть расписана в деталях: товар, цена, место, продвижение, люди, процесс, действия, предпринимаемые конкретными сотрудниками в определенные календарные сроки при реализации плана.

Бюджет. Для достижения намеченных рубежей компания должна предусматривать в бюджете достаточные средства для проведения соответствующих мероприятий.

Контроль. Компания устанавливает сроки контроля над выполнением планов, а в случае необходимости принимает меры для корректировки планов: пересматриваются цели, стратегия или изменяется тактика.

Таким образом, создание нововведений и их внедрение может проходить  двумя путями введения новшеств. В приведенных двух различных подходах к инновациям отражены в первом случае модификации в рамках существующего рынка, а во втором - создание новой категории с соответствующими изменениями товара и привлечением новых потребителей.

2.3. Классификация предприятий по типу инновационного поведения

Отечественный ученый Л. Г. Раменский  предложил классифицировать предприятия  и компании по четырем типам инновационного поведения: предприятия-виоленты (виолентное поведение); предприятия-патиенты (патиентное поведение); предприятия-эксплеренты (эксплерентное поведение); предприятия-коммутанты (коммутантное поведение).

Аналогичная классификация  предложена швейцарским экономистом  Х.Фризевинкелем, который проводит аналогию инновационного поведения компаний с поведением в животном мире: виоленты - львы, слоны, бегемоты; патиенты - лисы; эксплеренты - ласточки; коммутанты - мыши (табл. 5.2).

Таблица 5.2.

Классификация компаний по типу инновационного поведения

Виолентное поведение характерно для крупных компаний, обладающих большими ресурсами, они действуют на рынке с позиции силы, выделяют много средств на исследования и разработки, маркетинг и сбытовые сети. Компании-виоленты встречаются во всех отраслях, многие из них являются транснациональными. По этапу в динамике своего развития их называют: "гордые львы", "могучие слоны", "неповоротливые бегемоты".

"Гордые львы" - компании, для которых характерен самый динамичный темп развития с четкой концентрацией на узком, но массовом и перспективном ассортименте продуктов высокого качества и по доступным ценам, они вкладывают большие средства в создание мощных научно-исследовательских структур. Однако потенциал роста сегмента рынка, в котором сформировался "гордый лев", рано или поздно заканчивается и он переходит на позицию "могучего слона".

"Могучий слон" характеризуется менее динамичным развитием, но более диверсифицированной структурой. В этом состоянии фирма может существовать долгие годы, ее устойчивость обеспечивается большими размерами, диверсификацией и наличием широкой международной сети. При появлении новинки на рынке "могучие слоны" начинают действовать только тогда, когда успех новинки уже очевиден и, обладая мощным финансовым и производственным потенциалом, оттесняют фирмы-новаторы на второй план и получают максимальную коммерческую выгоду от нововведения. В связи с тем, что успешно развиваются лишь отдельные направления бизнеса, созидательный момент такой фирмы постепенно снижается и она превращается в "неповоротливого бегемота".

"Неповоротливый  бегемот" - компания, чрезмерно увлекшаяся диверсификацией, распылившая свои силы и утратившая динамику развития. По различным причинам компания утрачивает возможность получать соразмерную прибыль и иногда становится убыточной.

Если виоленты - это крупные компании, то патиенты ("хитрые лисы") могут быть малыми, средними и изредка крупными. Стратегия этих компаний заключается в том, что они занимают свою нишу - узкий сегмент рынка, ориентируясь на тех потребителей, которым не подходит массовая продукция. Запас конкурентоспособности при этом обеспечивается благодаря высокой потребительской ценности продукта. Постепенно фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой нише, отсекая конкурентов. У таких фирм жизнеспособность и возможность развития сохраняется до тех пор, пока существует сегмент рынка или есть спрос на продукт. Компании-патиенты в силу своей эффективности являются привлекательным объектом для поглощения фирмами-виолентами. Прямая попытка проникнуть в нишу рынка, контролируемую "хитрой лисой", может привести к значительным, а иногда и непоправимым потерям, поэтому поглощение является практически единственным вариантом доступа к патентам, ноу-хау, специализированной бытовой сети. Даже после попадания в подчинение виолентов патиенты обычно сохраняют высокую степень автономности. Избежав поглощения, они могут развиваться по двум направлениям: первое - умеренный рост или стагнация вместе с занимаемой нишей, второе - изменение стратегии и превращение в виолента. 

Главная роль небольших компаний-эксплерентов ("ласточки") состоит в создании новых продуктов и технологий и внедрении радикальных нововведений. На первом этапе своей деятельности они нуждаются в финансировании. В последнее десятилетие наблюдается тенденция оказания все возрастающей финансовой и организационной их поддержки со стороны государственных и коммерческих структур. Для многих компаний-эксплерентов поиск новаций заканчивается неудачей. Те фирмы, которые добиваются успешных результатов благодаря высокой потребительной ценности и конкурентоспособности продукта, начинают бурно развиваться. Чтобы выдержать конкуренцию виолентов и удержаться на рынке, эксплерент должен изменить стратегию на специализированную (патиентную) либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).

Компании-коммутанты ("серые мыши") - мелкие фирмы, приспособленные к условиям местного спроса, они заполняют ниши, по тем или иным причинам не занятые виолентами, патиентами или эксплерентами. Удовлетворяя локальные потребности и индивидуальный спрос, они выполняют объединительную роль, связывая экономику в единое целое. Поэтому их назвали коммутантами. Они способствуют расширению и ускорению инновационного процесса, выполняя двоякую роль: с одной стороны, со-действуют диффузии нововведений, а с другой - их рутинизации. Мелкие фирмы содействуют продвижению нововведений путем имитационной деятельности. Коммутанты получают значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, которая вывела товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое. Мелкое подражательное производство оказывается эффективнее крупного, обеспечивая качество, практически совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм, но дешевле. Коммутанты наиболее распространены в таких отраслях (швейная, мебельная), где патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (фармацевтика, электроника) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара, что дает возможность участвовать в процессе распространения, вполне законно копируя лучшие разработки известных фирм. Коммутанты традиционного типа сохраняют небольшие размеры. Их расширение вызывает необходимость смены стратегии, вероятнее всего, на патиентную.⁵

Но большинство компаний используют и различные варианты инновационного поведения, из-за чего не всегда можно  легко определить тип предприятия по его инновационному поведению.

Рассмотрим несколько  примеров инновационного поведения  компаний сферы туризма. В 1990 г. начало свою деятельность малое предприятие "Академсервис", которое занималось студенческими обменами, затем бизнес расширился - фирма стала принимать  иностранных туристов. В 1993 г. "Академсервис" занялся направлением российских туристов на отдых за границу, выступив в роли новатора - компания предложила выезжать за границу не на экскурсии, а для  отдыха на пляже. Туристская фирма стала  сотрудничать с гостиницами на контрактной  основе (выкупать гостиничные места  заранее и оптом), была создана  и успешно работала собственная  розничная сеть "Академэкспресс". К середине 1990-х гг. фирма добилась бесспорного лидерства на рынке выездного туризма и начала интенсивно развивать смежные с туризмом виды деятельности, что привело к созданию корпорации. В корпорацию вошли: туроператор "Академсервис", сеть его собственных турагентств "Академэкспресс", "Интурсофт" (разработка программного обеспечения), "МКБ Лтд." (участие в международных выс-тавках), "Академсервис-телеком" (провайдер, обеспечивающий услуги связи), полиграфическая компания "Академпринт" (печатала до 200 тыс. каталогов). В то время, когда на российском туристском рынке об этом еще никто не думал, корпорация купила систему бронирования туров, затратив на это 500 тыс. долл. США. Руководители корпорации заявляли, что в течение 7 с имеют возможность сделать подтверждение заказа. Были заключены договоры о проведении совместного маркетинга с более чем 300 гостиницами стран СНГ и выпущен справочник Best Eastern Hotels. "Академсервис" имел и собственный учебный центр подготовки кадров. Такая стратегия привела к тому, что в конце 1999 г. корпорация из-за чрезмерной диверсификации потеряла управление. События развивались настолько стремительно, что к середине 2000 г. корпорация перестала существовать, распавшись на отдельные компании. Торговую марку корпорации унаследовала успешно действующая на рынке фирма "Академсервис ДМС". Сохранилось в качестве самостоятельной компании и гостиничное объединение Best Eastern Hotels.