Основные направления совершенствования управления персоналом в организациях с учетом передового отечественного и зарубежного опыта

Психологическое планирование составляет свежее направление  в работе с персоналом по формированию действенного, эмоционального состояния коллектива организации. Оно исходит из потребности концепции многостороннего становления личности, уничтожения неблагоприятных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование представляет постановку целей становления и критериев производительности, исследование психологических нормативов, способов планирования эмоционального климата и достижения окончательных итогов. Имеет смысл, чтобы психологическое планирование исполняла компетентная психологическая служба организации, состоящая из социальных специалистов по психологии. К более существенным последствиям психологического планирования надлежит отнести: составление подразделений («команд») на основе психологического соотношения работников; удобный психологический климат в коллективе: формирование индивидуальной мотивации жителей нашей планеты как следует из философии организации; минимизацию психологических инцидентов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); исследование служебной карьеры на основе психологической ориентации сотрудников; подъем интеллектуальных возможностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе общепризнанных мерок поведения и образов образцовых работников.

Методы управления персоналом возможно помимо прочего обозначать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета) Наиболее доскональная классификация методов управления персоналом по показателю приспособления к точной функции управлении персоналом разрешает выстроить их в научно-техническую цепочку всего цикла работы с персоналом. Благодаря этому показателю выделяют способы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой работы персонала; организации системы обучения персонала; управления инцидентами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Место системы управления персоналом в общей системе управления организации

Первым и главным элементом  системы управления является выбор  организационной структуры.

Организационная структура  – это способ группировки работ  и проведения линии подчинения, объединяющий работы

Структура управления рассматривается  как необходимая форма реализации функций управления.

Функции и структура управления предполагают две неразрывно взаимосвязанные  и взаимообусловленные стороны  единого целого – организации  системы управления  выступают  в соответствии с этим как содержание и форма процесса управления. Взаимообусловленность  функций и структуры управления представляет первичность функций  и вторичность структуры управления.

Организационная структура  управления с установленными функциями  и есть ее приспособление (строение), подходящее по составу своих деталей  назначению системы.

Понятие организационной  структуры содержит не столько исполняемые  в ней задания, но так же и координируемую работниками деятельность за пределами  компании. На рисунке 1.2.1 представлены признаки оптимальной структуры.

 Рисунок 1.2.1 - Признаки оптимальной структуры:

Содержание процесса формирования организационной структуры в  значительной степени многофункционально. Оно содержит формулировку целей  и задач, определение состава  и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая количество сотрудников), исследование регламентирующих операций, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, способы, процессы которые исполняются в организационной системе управления. Этот весь процесс можно организовать по трем большим стадиям (рисунок 1.2.2):

 

Рисунок 1.2.2 – три стадии процесса формирования организационной структуры

 

 

 

 

 

 

 

 

Разработка организационной  структуры управления включает (рисунок 1.2.3):

- установление количественного состава работников;

 

 

Рисунок 1.2.3 – пункты разработки организационной структуры управления

На рисунке 1.2.4. представлены три главных этапа в проектировании любой организационной структуры управления:

Рисунок 1.2.4 - представлены три  главных этапа в проектировании любой организационной структуры управления

 

 

 

1. Определение характера производимой работы. Для исполнения данной задачи эту стадию создания организационной структуры может быть полезно помимо прочего разбить на подгруппы, предусматривающие конкретные этапы и виды работ. К примеру, постановка задач, расчет требуемого объема дел для решения поставленных задач, устранения напрасной работы и дублирования, исследование самого процесса, ревизия (дабы не упустить главную основополагающую часть работы).

Процесс управления предприятием реализуется в масштабах системы  управления.

В масштабах системы управления можно выделить объект управления и  управляющую часть.

Последующие, главные составляющие системы управления – миссия.

Миссия организации –  это образ фирмы, предназначение фирмы, ее кредо, воплощенное словесно, основное, социально-ценное высоко функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. В миссии обязана быть заключена философия управления, а формулировка миссии обязана являть из себя установку для всего персонала фирмы. Она обязана быть краткой, четкой и ясной для всех работающих.

В формулировке миссии нужно  отразить (рисунок 1.2.5):

Рисунок 1.2.5 – Формулировка миссии

Миссия – это то, ради чего существует организация.

Миссия обязана содержать  социально важные ценности, отвечать высочайшим эталонам сообщества.

Цели организации –  это точные планы о реализации миссии. Миссия не может остаться лишь девизом, декларацией, а обязана  реализовываться через точные цели.

Цель это тот желанный, главный итог, на достижение которого ориентированы старания организации.

Выбор цели организации –  более серьезный эпизод в ходе выработки и принятия управленческих решений. Согласно с подобранной  целью, формируются стратегия и стратегия организации, разрабатываются проекты и мониторинги, оцениваются итоги.

Цель – и есть тот самый стержень, около которого и складывается организация как общая система.

Из большого количества целей  нужно уметь подобрать, узреть, стержневые цели и значения, что, собственно на самом деле архиважно, и в отсутствии чего организация не может воплощать собственную цель.

При исследовании целей нужно  держать в голове все противоречивости целей отдельных деталей системы, системы и надсистемы, системы и ее наружного окружения.

 

 

Примеры противоречивости целей (рисунок 1.2.6):

 

Рисунок 1.2.6 - Примеры противоречивости целей

Цели отвечают различным  иерархическим уровням. Генеральная  задача организации – основа для  постановки целей ее подразделений. Иерархию и соподчиненность целей, сформированных организацией, именуют  деревом целей.

Чтобы система целей была измеримой, нужно иметь набор  критериев, которые позволяют характеризовать  степень заслуги целей. На самом  деле, в случае если мы желаем использовать механизм обратной связи, нужно устанавливать  отличия от установленной цели, то есть от данного аспекта. Система  критериев помимо прочего может  быть представлена совместно с деревом  целей, имеющим некоторое количество значений (рангов) целеполагания (рисунок 1.2.7):

 

Рисунок 1.2.7 - дерево целей, имеющее несколько уровней (рангов) целеполагания

По временному спектру  цели бывают долговременные, среднесрочные  и кратковременные.

Главные требования при постановке целей: достижимость, гибкость, приемлемость, конкретность, измеримость и сопоставимость.

Стратегия – один из рычагов  воплощения миссии и заслуги целей.

В мире существует столько стратегий, сколько и организаций. Выделяют общекорпоративную стратегию, которая описывает перспективу как единое направление работы организации.

Культура внутренней жизни  организации – это стиль жизни, мышления, воздействия. Понятие организационной культуры в последнее время переосмыслено. Оно трактуется на основе двух ключевых эпизодов: с точки зрения ценностей, превалирующих изнутри организации и исходя из убеждений государственных культур. Данный заключительный нюанс имеет особенное значение в наше время интернационализации и глобализации бизнеса. Культура есть «метод, которым мы выполняем работу». Она проявляется в поведении и речи жителей нашей планеты в организации, основывается на общих взглядах и убеждениях ее членов.

В виде надсистем для организации  выступает наружная среда. Внешнее  окружение организации, возможно, символически поделить на близкий круг – бизнес-среду и далекий круг – макроокружение.

Для организации бизнес-среда выступает как надсистема, а макроокружение как над-надсистема. От того, в каком состоянии присутствуют надсистемы, находится в зависимости развитие выискиваемой системы – организации.

К бизнес-среде относится все, собственно, находясь за пределами организации, взаимодействует с ней и оказывает на нее конкретное действие в общем или же на отдельные ее подразделения. В большинстве случаев, в бизнес среду организации входят: потребители продукции и услуг; поставщики материальных и естественных ресурсов конкуренты; инфраструктура; муниципальные и городские организации; интернациональный сектор.

Покупатели – это конкретные клиенты и посетители компании. Состав покупателей находится в зависимости  от сферы работы, от вида продукта и  услуг, от масштаба производства, от занятости  рынка и почти всех иных причин. Не считая конкретных потребителей и  посетителей, на деятельность организации оказывают веское воздействие и публичные организации (сообщество покупателей, сообщество экологической охраны и др.).

Поставщики материалов, сырья, полуфабрикатов, электричества, воды, газа создают ресурсную зависимость. Зависимость организаций от ген  поставщиков – одна из мощных. Дела с поставщиками существенно отражаются на себестоимости, качестве продукции, сроках производства, тем самым оказывая конкретное воздействие на эффективность. Поставщики-монополисты имеют все  шансы завышать тарифы, стоимости, выключить  энергию, газ, ставя организации  в кризисное положение, на грань  разорения. При решении взаимоотношений  на поставки необходимо направить свой взгляд на расценки, качество, соблюдение сроков поставок, вероятность подмены  ген поставщика, необходимо проверить, является ли он монополистом.

Конкурентами, в большинстве  случаев, считаются те организации, которые продают схожую продукцию  на одинаковых рынках, одинаковым покупателям.

Квалифицированная конкурентоспособная  стратегия требует анализа (рисунок 1.2.8):

Рисунок 1.2.8 – Квалифицированная конкурентоспособная стратегия

К макроокружению компании относят: экономические условия в стране, регионе; политические условия; право; уровень технологий; международные взаимосвязи; социально-культурную среду; природно-географические условия; рынок; государство.

Составляющие  триады «организация – бизнес среда – макроокружение» плотно соединены и взаимозависимы. Бизнес- среда как надсистема организации к тому же находится в зависимости от собственной надсистемы – макроокружения. Системы, входящие в макроокружение относительно к организации, как начальной системе, исполняют роль «наднадсистем». Некие составляющие макросреды имеют все шансы входить в бизнес-среду организации. Бизнес-среда и макроокружение совместно оформляют внешнюю среду организации.

Организация обязана  соотносить свое развитие с развитием  внешней среды, для чего необходимо владеть достаточной информацией  о происходящих в бизнес-среде и макроокружении конфигурациях. Внешняя среда характеризуется разной степенью неопределенности.

Неопределенность  пропорциональна трудности и  изменчивости внешней среды. Высокая степень неопределенности повышает степень риска при принятии решений. Управляющий обязан предсказать, как принимаемые решения скажутся на отношениях с бизнес-средой и макроокружением. Для оценки значения неопределенности бизнес-среды употребляют четыре значения: низкий, умеренный, умеренно-высокий, высокий.

Простая и стабильная бизнес-среда дает для организации невысокую степень неопределенности, для менеджера – превосходно прогнозируемые результаты от принятых решений. К примеру, прачечная в каком-то из «спальных» районов столицы: многократные посетители, слишком мало соперников, бизнес-среда стабильна.

Сложная и стабильная бизнес-среда – небольшая степень неопределенности. Деловое окружение таковых организаций характеризуется большим количеством разнородных деталей, хотя их изменение не происходит быстро или же спонтанно. Пример: вузы, институты. Много разнородных частей: абитуриенты, учащиеся ВУЗов, базовые средние учебные заведения, выпускники, родители, попечительский совет, министерство, УМО, ВАК, префектура, налоговая служба, банки, издательства и так далее, хотя перемены происходят медленно, равномерно, их возможно предвидеть.

Простая и нестабильная среда – равномерно высокая степень  неопределенности. Не взирая на небольшое  количество частей внешней среды  поведение бизнес системы сложно предсказать (к примеру, здания стильной мебели, или же обуви, либо одежды, то есть организации, где резко изменяются вкусы покупателей). К примеру, бизнес-среда жилищ высокой моды довольно несложная, потому что круг покупателей урезан, но несмотря на все вышесказанное подвержен стремительным сезонным переменам вкусов.