Основные направления совершенствования управления персоналом в организациях с учетом передового отечественного и зарубежного опыта

Данные конфигурации просматриваются  не столько на производственном, но и на всех уровнях управления. Компьютеризация  управления дозволяет в настоящее  время ликвидировать ряд промежуточных  звеньев в его среднем эшелоне, особенно те должности, на которых управляющие заняты в основном агрегированием информации. Это увеличивает уровень трудности и ответственности решений, принимаемых в высочайших звеньях, ряд возможностей делегируется дополнительно на центральный и нижний уровни управления. Во почти всех корпорациях случается радикальная перестройка работы управляющих в нижнем звене, особенно в случае организации «самоуправляемых рабочих групп.

Перемены в характере  требуемых профессиональных умений, должностных притязаний, уровне ответственности  характеризуют обязательность особой подготовки и увеличения квалификации сотрудников.

Изучение персонала рассматривается  в масштабах «подхода человеческих ресурсов» как средства увеличения личной трудовой эффективности. Считается, что в следствии обучения разрыв в значениях «ценности» сотрудников  для компании (относительно к гораздо  лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а выгоды в соответствии с этим увеличены.

Расклад к рабочей силе как к ресурсу означает кроме  того понимание ограниченности источников отдельных категорий квалифицированных  экспертов, управляющих, трудящихся в  сравнении с потребностями производства, что приводит к конкурентной борьбе за обладание более главными и  дефицитными ее категориями. Частнокапиталистическая  система хозяйствования увеличивает  разрыв между быстро изменяющимися  потребностями производства и совокупным уровнем и нравом профессиональной подготовки сотрудников. НТР настоятельно просит повышения расходов компаний на обучение, профессиональную подготовку, постоянное увеличение квалификации и  переподготовку. Погоня множества компаний за наиболее квалифицированной рабочей  силой, владеющей фактическим навыком, решает их частные проблемы, хотя увеличивает  совместные диспропорции на рынке вакансий. Отблеском данного обстоятельства считается конкурентная борьба за рабочую  силу достойного уровня. Переход к интенсивным способам вербовки настоятельно просит, однако, значительного роста бюджета кадровых служб. Расчеты по одной фирмы продемонстрировали, что вербовка профессионала в учебном заведение примерно обходится компании в 3 раза дороже в сравнении с простыми способами отбора среди обратившихся на предприятие. В корпорациях, которые идут на эти расходы, рабочая сила перестает быть «бесплатным» ресурсом. Потому что в него инвестирован капитал, компания становится заинтересованной в довольно длительном и комплексном применении данного специфичного «ресурса»[13].

В настоящее время в  применении рабочей силы в США  работают сразу две направленности. Первая - рвение компаний полностью  обеспечить необходимости личного  производства рабочей силой достойного уровня, за счет этого достигнуть главных  положительных сторон в конкуренции. Сектора экономики, связанные с  новенькими направлениями технологического прогресса, предъявляют существенно  более высокие требования к качеству используемого персонала. Данная стратегия  подразумевает вспомогательные  инвестиции не только в подготовку и становление рабочей силы, но и в создание требуемых критерий для наиболее полного ее применения. Это, так же, создает заинтересованность компаний в уменьшении текучести, закреплении  сотрудников за компанией. Отсюда направленность к существенному расширению и  перестройке работы с персоналом.

Наличие множества примеров крупных долговременных инвестиций и больших организационных усилий компаний в части подбора, подготовки и становления персонала и  творения критерий для увеличения производительности труда только одобряет единое правило, согласно которому кадровая политика компаний ориентируется финансовой оценкой производительности выполненных  расходов. Выбор стратегии кадровой работы ориентируется настоящими критериями функционирования компаний. Они, так  же, во многом обусловлены работающим приспособлением государственно-монополистического регулирования[9].

Япония - необыкновенная страна, непохожая ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что энергично  разрабатываются и используются профессионалами по научному управлению кадрами в цехах, фирмах, торговых центрах являют из себя менее чем  надстройку над мощнейшим фундаментом, складывавшемся в протяжении веков  и включающим в себя кроме производственной и сбытовой сфер такие звенья публичной  организации, как семья, среднее  учебное заведение, страна[19].

Конкретно в данных звеньях  происходит составление исключительно  подходящей для манипулирования  человеческим фактором атмосферы. При  всем при этом она создается самопроизвольно, стихийно, как отражение параметров государственного характера.

Обычный ассортимент данных атрибутов позволяет сразу установить, насколько внушителен набор рычагов  нравственного стимулирования персонала, оказавшийся в управлении администрации  компании. На рисунке 1.3.1 представлены три необходимые черты морального стимулирования:

 Рисунок 1.3.1 - необходимые  черты  морального стимулирования

Использование упомянутых достоинств государственного характера в интересах  успешного контролирования над  персоналом сводится основным образом  к прогнозированию в служебной  ситуации взаимоотношений, стереотипных для традиционной японской семьи  кланового образца, состоящей из нескольких поколений одного семейства.

Введение частей семейных взаимоотношений в управление японскими  организациями создало подходящие условия для поддержания дисциплины труда, улучшения межличностных  взаимоотношений по вертикали и  горизонтали и, в конце концов, для увеличения эффективности производства.

Исключительно весомый аспект семейных взаимоотношений, моделируемых в сфере контроля над персоналом с целью максимизации трудоотдачи, содержится в том, что они образуют насыщенную сеть вертикально и горизонтально  нацеленных обязанностей, которые грубо  говоря дают подсказку японцам каждый шаг.

Отрицательный результат  поведения, запрограммированного обязательствами, имел возможность бы являть из себя трудоемкую делему если соблюдать условие  их искусственной пересадки в  уже сформировавшееся социальное понимание. Хотя обещания угнездились в самых  заветных уголках бессознательного японцев, и улавливают они их с  полнейшей серьезностью. Для них  обещания данные незначительны, хотя жизненно важны, и они поступают согласно с ними автоматически, незамедлительно  настраиваясь и реагируя на ту или  иную обстановку[19].

Следовательно, можно обнаружить концептуальную основу контроля над персоналом в Японии, которую подкрепляет всегдашняя готовность индивидуума к неукоснительному исполнению обещаний перед старшими, младшими, равными по положению и особенно перед коллективом, и все основополагающие которой трудятся на усиление трудовой мотивации.

Одну из основополагающих концептуальной базы контроля над персоналом возможно назвать «полной сопричастностью». Данное понятие обхватывает несколько  установлений, подтверждающих невообразимую  престижность процесса труда в глазах сотрудников.

«Полной сопричастности»  соответствует и доминирование  на японских предприятиях бригадных  способов труда. Тут опять-таки имеется  заимствование из идей и практики функционирования семей-кланов. Самоотверженная  работа всем коллективом, в котором  обязался без остатка раствориться любой его член, постоянно являлась патриотическим длительном, лучшим средством  заслуги производственных целей.

Сотрудник, присутствуя в  составе бригады, чувствует себя в до мелочей знакомом, привычном  «семейном лоне», сразу мобилизуется на его охрану старательным трудом, более всего боится подвести сослуживцев  некомпетентностью либо неудовлетворительным прилежанием. Не лишним будет заметить, что, данные опасения побуждают его, например, с энтузиазмом относиться к участию в системе ротации, другими словами к овладению  смежными специальностями и обеспечению  этим взаимопомощи и взаимозаменяемости членов бригады.

Многократная и основательная  забота любого сотрудника о интересах  бригады сформировывает тот фон, на котором в японских фирмах развертывается трудовое соперничество. Хотя надобно  выделить, что целью состязания считается  не перевыполнение устанавливаемых  заданий, а их скрупулезное исполнение.

Нужно было указать на тот  факт, что, нацеливая бригады на соблюдение программных наметок, администрация  японской компании вместе с этим всячески поощряет рационализаторскую деятельность, одним из последствий которой  в случае нахождения успешных решений  считается исправление программ.

Большая часть рационализаторской работы приходится на старания по высококачественному  совершенствованию издаваемой продукции  и бесценный вклад в данное улучшение вносят специализированные категории качества.

Второй составляющей концептуальной базы контроля над персоналом возможно считать «доверие». Этим понятием описывается жесткая уверенность сотрудников в том, собственно каждый их вклад в удачи фирмы, всевозможные жертвы, принесенные во имя ее процветания, когда бы то ни было, в какой-нибудь форме получат возмещение.

В Японии получили грандиозное  распространение системы «пожизненного  найма» и оплаты по старшинству: основная мотивационная роль первой содержится в гарантии устойчивой занятости, самостоятельно от конъюнктурных потрясений и других причин, а второй - в гарантии вырастающей  платы за долголетнюю лояльность компании[23].

Данные качества двух систем не раз делались мишенью для критиков, которые упирали на приемлимо  «западный» аргумент: дескать, под прикрытием той и иной гарантий имеют все  шансы достаточно безмятежно ощущать  себя лодыри, бесчестные сотрудники - их невозможно уволить, они получают надбавки к заработной плате за любой вспомогательный  год стажа и просто отстраняются от действительно весомой работы. Хотя в японских критериях данный довод не зажиточен, так как несостоятельных  сотрудников как общественной группы тут не присутствует, а приватные  образцы очень нечасты, чтоб их брать  на себя всерьез.

В рамки системы «пожизненного  найма» попадают практически только лишь выпускники учебных заведений, не выходившие раньше на рынок рабочей  силы, лишенные профессиональных умений вообщем и, что чрезвычайно существенно  в Японии, профессиональных умений, правильно соответствующих притязаниям  нанимающей компании.

В следствии этого новенькие, для начала, пропускаются через механизм производственной подготовки с ротацией по разным видам их профессионального  профиля для раскрытия предрасположенности, отличной сопоставимости с каким-нибудь из данных видов, и просто по прохождении  обучения идет направление на некую  работу.

Наконец, как минимум внешне, вступление в сферу «пожизненного  найма» не увязывается конкретно  с потребностью заполнения раскрывающихся вакансий, смотрится как акт оказания чести принимаемым. Аналогичное «ухаживание», сомнений нет, увеличивает единый мотивационный результат.

Еще более приятная ориентация на конкретного сотрудника свойственна  системе оплаты по старшинству. Вроде  как, лица, которых принимают на базе «пожизненного найма», незамедлительно  ставятся на эскалатор ежегодных  надбавок к заработной плате, кроме  того ее исходный уровень словно не предусматривает прецедента профессиональной неподготовленности начинающих. Иначе  говоря, на протяжении некоторого времени (его протяженность находится  в зависимости от скорости усвоения производственных требований) они получают вознаграждение, еще не будучи в  состоянии даже примерно оправдать  его собственным вкладом в  работу, другими словами авансируются в надежде на грядущие на фоне заслуги.

Если взглянуть под  другим углом, ежегодными надбавками фиксируется  не только, а наверное не столько  скопление нескончаемого стажа, навыка и совершенствование свойства трудоотдачи сотрудника (так как  между этими признаками, окончательно, нет строгой зависимости), сколько  признание администрацией его вырастающих  дел со вступлением в брак, выходом  в свет детей, обзаведением «неотъемлемым» комплектом потребительских продуктов  и услуг и так далее

Повышение базовой ставки на основе ежегодных прибавок случается  на различных этапах трудовой работы разнообразно:

- до обзаведения семьей (до 30 лет) - равномерно восходящая  кривая;

- после свадьбы и рождения  детей (30-40 лет) - крутой рост;

- по достижении производственной  зрелости (40-45 лет) - вновь равномерно  восходящая кривая. В пред пенсионный  период базовая ставка практически  не повышается.

Опора на «доверие» не связана  с заметным риском для администрации, так как на персонал налагается при  всем при этом невообразимой весомости  нравственное обещание, безрассудное отношение к которому не может быть допущено главенствующим складом личного и социального сознания.

Кропотливо созданные, эластично  и вовремя пущенные в оборот способы трудовой мотивации способствовали расширению масштабов производства на японских предприятиях, увеличению производительности труда и в конце концов созданию товарного и гарантийного изобилия на рынке. Подчеркивание статуса сотрудников в роли потребителей перевоплотился в сильный способ трудовой мотивации. А сфера собственного употребления показала сфере производства необыкновенно дифференцированные и дословно драконовские требования к перечню и качеству ее материальной и нематериальной продукции.