Автор работы: Пользователь скрыл имя, 25 Июня 2014 в 12:12, курсовая работа
Объект исследования - ООО «СК Вектор».
Цель работы изучение инновационных стратегий развития предприятий.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
раскрыть сущность и содержание стратегии управления и инновационного менеджмента;
охарактеризовать процедуру стратегического управления;
рассмотреть основные виды инновационных стратегий;
провести анализ внешней среды и обосновать выбор инновационной стратегии развития предприятия.
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………… 3
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ………………………………………………….. 5
Содержание стратегического управления и инновационного менеджмента и их взаимосвязь………………………………………………… 5
Процедура стратегического управления…………………………………. 12
Виды инновационных стратегий…………………………………………. 16
АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
ООО «СК ВЕКТОР»…………………………………………………………… 25
Краткая характеристика объекта исследования…………………………. 25
Анализ внешней среды организации и обоснование выбора инновационной стратегии развития………………………………………….. 29
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………... 40
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………... 43
Тенденции роста и влияния НТП свидетельствуют об актуальности использования стратегического и инновационного менеджмента. Ведь любая стратегия – это изменение, а любые изменения, направленные на совершенствование какого-либо процесса, — это инновации.
Взаимопроникновение стратегического и инновационного управления может привести к тому, что возможно в будущем эти два вида менеджмента, один из которых сегодня относится к общему управлению (стратегический), а другой к функциональному (инновационный), полностью интегрируются. Такое предположение основано на том, что инновации все больше и больше определяют генеральную линию перспективного развития предприятия.
Подтверждением сказанному может служить общность функций стратегического и инновационного менеджмента в процессе управления предприятием, систематизация которых осуществлена по основным классификационным признакам (см. табл. 1.1)8.
Таблица 1.1
Общность функций стратегического и инновационного менеджмента в процессе принятия управленческих решений
Классификационный признак |
Стратегическое управление |
Инновационный менеджмент |
1. Время действия |
Осуществляется на период от 3 до 5 лет. |
Смена продуктового ассортимента должна осуществляться за период от 3 до 5 лет. |
2. Тип целей |
Направлено на выявление путей долгосрочного выживания. |
Нацелено на разработку путей перспективного развития. |
3. Основные функции |
Включает: анализ, планирование, реализацию и контроль стратегической деятельности предприятия. |
Включает: анализ, планирование, организацию и контроль инновационной деятельности предприятия. |
4. Учет факторов |
Основными факторами, учитывающимися при разработке стратегии являются: глобальные изменения во внешнем окружении, размещение ресурсов и стратегия НИОКР. |
При принятии решений в отношении стратегии НИОКР необходимо рассмотреть такие стратегические факторы, как: глобальные изменения во внешней среде, размещение ресурсов и корпоративную стратегию. |
5. Размещение ресурсов |
Для реализации стратегии распределение ресурсов осуществляется на основе портфельного анализа. |
Выделение ресурсов для осуществления стратегии выведения новых продуктов на рынок целесообразно проводить в рамках портфельного анализа. |
6. Уровень управления |
Разрабатывается высшим управленческим звеном. |
Осуществляется на высшем уровне организации. |
7. Система управления |
Для большей эффективности необходимо создание группы стратегического развития. |
Для большей результативности целесообразно организовать специализированное инновационно исследовательское подразделение. |
8. Степень важности |
Выработанная стратегия является основным ориентиром для всей организации. |
Разработанная программа инноваций является одним из основных направлений общей стратегии предприятия, т.к. она определяет генеральное направление производственного развития. |
9. Характер осуществления |
Необходимо осуществлять постоянно. |
Инновации целесообразно внедрять на постоянной основе. |
Таким образом, на основе выделенных функций стратегического и инновационного менеджмента в процессе управления предприятием и принимая во внимание наметившуюся в мировой экономике тенденцию перехода к инновационному типу развития экономики, можно сделать вывод о том, что в экономической теории и практике есть определенные предпосылки для интеграции двух типов управления.
Процесс обновления в организации состоит из нескольких этапов. Поэтапность действий позволяет людям легче осваиваться с изменениями, осознавать их необходимость, оценивать новые идеи, а руководству – поддерживать в организации согласие, преодолевать сопротивление персонала. Это уменьшает неопределенность последствий принимаемых решений, позволяет привлекать к работе над ними исполнителей, избегать ошибок и преждевременных действий9.
Процесс стратегического управления включает следующие основные элементы и этапы10:
Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны менеджмента того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.
Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.
Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем. Анализ внешней среды осуществляется в следующих областях: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социально-культурное поведение.
Таким образом, стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии.
Стратегическое планирование – это процесс, при помощи которого определяется дальнейшее развитие предприятия исходя из поставленных целей. Данный процесс основывается на системном анализе деятельности предприятия, оценке сильных и слабых сторон этой деятельности, возможностей и рисков и заканчивается разработкой плана стратегических мероприятий11.
В зависимости от типа разработанных целей различают маркетинговую, производственную и финансовую стратегию.
Разработка маркетинговой стратегии завершается рекомендациями по улучшению ассортимента, выходу на новые рынки сбыта, совершенствования маркетинговых коммуникаций и др.
Результатом производственной стратегии становится решение вопросов обеспечения производства новой техникой и технологиями, снижения издержек производства, оптимизации запасов сырья и готовой продукции и др.
Финансовая стратегия может быть разработана только после определения всех остальных функциональных стратегий. Она обобщает рекомендации по маркетингу, производству, логистике, персоналу и обосновывает пути обеспечения предприятий денежным капиталом для реализации общей стратегии.
Стратегический финансовый план показывает не только объем и направления инвестиций и расходов, необходимых предприятию, но и оптимальный путь обеспечения повышения его конкурентоспособности и улучшения финансового положения. Только разработав финансовую стратегию и определив все стратегические мероприятия в денежном выражении, можно в дальнейшем оценить результаты ее внедрения через организацию оперативного планирования и управления.
Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, координацию действий менеджеров по формированию и реализации выбранной стратегии, которая заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.
Необходимо помнить и о мотивации, как функции стратегического управления, которая связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.
Реализация стратегии - процесс, в котором стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это - процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь12.
Реализация выбранной стратегии предусматривает корректировку предыдущих этапов. Деятельность руководства направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение в соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала.
К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести:
Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:
Оценка и контроль реализации стратегии - обеспечивает устойчивую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы и состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов.
Контроль призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия13.
Итак, мы видим, что процесс стратегического управления является непрерывным, циклическим и взаимосвязанным на всех своих этапах. Его действенная реализация в конечном счете определяет эффективность деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.
1.3 Виды инновационных стратегий
Существует много различных видов стратегии: наступательная, защитная оборонительная, промежуточная, поглощающая, имитационная, разбойничья и др.14
Наступательная инновационная стратегия характеризуется высоким уровнем риска и эффективностью. При наступательной стратегии необходима ориентация на исследования (во многих случаях даже на фундаментальные) в сочетании с применением новейших технологий. Этот вид стратегии требует высокой квалификации при разработке нововведений, умения быстро реализовать новшества и способности предвидеть рыночные потребности. Она характерна для крупных объединений и компаний, когда в отрасли доминируют несколько компаний при наличии слабого лидера. Но наступательная стратегия может быть реализована и небольшими предприятиями (особенно инновационными организациями), если они концентрируют усилия на одном или двух инновационных проектах.
Защитная (оборонительная) стратегия характеризуется невысоким уровнем риска, достаточно высоким уровнем технических (проектно-конструкторских и технологических) разработок и определенной завоеванной долей рынка. При защитной стратегии предприятия отличаются высоким уровнем техники и технологии производства, качеством выпускаемой продукции, относительно низкими издержками производства и пытаются удержать свои рыночные позиции. Такую стратегию используют предприятия (фирмы), которые получают значительную прибыль в условиях конкуренции. Эти компании имеют более прочные позиции в области маркетинга и производства по сравнению с инновационными разработками, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами.
Промежуточная стратегия характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием (на первых этапах) прямой конфронтации с конкурентами. При промежуточной инновационной стратегии предприятия (в основном небольшие) заполняют пробелы в специализации других предприятий, включая доминирующих в своей отрасли. Анализ экономической обстановки и внешней среды, проводимый при выборе стратегии, выявляет такие пробелы (ниши) в наборе выпускаемых новшеств. Наличие таких ниш объясняется определенной слабостью других предприятий (в том числе лидера), отсутствием их возможностей или нежеланием заполнить имеющиеся пробелы (например, из-за небольшого рынка). Такая стратегия часто используется применительно к модификациям базовых моделей новшеств.
Поглощающая стратегия (лицензирование) предполагает использование инновационных разработок, выполненных другими организациями. Инновации настолько разнообразны по степени сложности и новизны, что даже крупные объединения (компании), имеющие мощные подразделения по инновационным разработкам (службы НИОКР), не могут осуществлять работы по всему спектру эффективных нововведений. Поэтому многие из них инновационную политику проводят не только на основе использования нововведений, полученных собственными силами, но и с учетом возможностей использовать инновации, разработанные другими. Это означает, что они применяют поглощающую инновационную стратегию наряду с другой (например, с наступательной).
Имитационная стратегия характерна тем, что предприятия при этом используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией. Эти предприятия обладают высокой культурой производства, организационно-технологическим потенциалом, хорошо знают требования рынка, а порой имеют достаточно сильные рыночные позиции. При этом за основу могут быть приняты инновации, разработанные и освоенные как крупными предприятиями (компаниями), так и малыми инновационными организациями. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее положение в своей отрасли и на соответствующих рынках, обойдя первоначального лидера-новатора. При определенных условиях имитационная стратегия становится очень прибыльной.
Информация о работе Стратегия инновационного развития предприятия