Стратегия инновационного развития предприятия

 

Если рассмотреть ситуацию со стороны жизненного цикла, то мы увидим, что предприятие ООО «СК Вектор» находится в стадии роста, и как следствие этого ожидается увеличение объемов производства, увеличение большинства значимых показателей. Поэтому предприятие выбирает новую, жизненно необходимую стратегию: диверсификацию производства.

Несмотря на то, что в городе много организаций, занимающихся строительно- ремонтной деятельностью и несмотря на простоту использования старых технологий, строительных материалов для наиболее качественного оказания услуг у предприятия всё же есть возможности для внедрения инноваций.

В данном случае для ООО «СК Вектор» возможной инновационной деятельностью будет являться реализация продуктовой инновации - внедрение новой продукции и технологий, что позволит ей успешно конкурировать с крупными компаниями и занять достойное место на современном рынке по оказанию строительных услуг. Все это может значительно повлиять на положительное решение заказчика сотрудничать с данной организацией. В результате чего фирма привлечет к себе большое количество клиентов - как крупных предприятий, так и частных лиц, что принесет ей большие доходы и, как следствие этого, возрастет приток денежных средств в оборотные фонды, увеличится собственный капитал фирмы.

Поэтому предприятие выбирает стратегию конструкторской диверсификации (еще ее называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

Также в инновационной деятельности предприятия будет реализована процессная инновация, связанная с совершенствованием ее организационной структуры.

Структура любой компании имеет далеко не последнее место в организации ее деятельности. Она определятся двумя основными моментами - структурой управления фирмой и структурой его функциональных подразделений.

 Как указывалось ранее, «СК Вектор» имеет свою разветвлённую организационную структуру управления. Как видно из рисунка 2.1 структура предприятия не оптимальна и имеет некоторые недочеты. Об этом свидетельствует отсутствие некоторых отделов  (организации труда и заработной платы, планового отдела) и должностей (заместителя директора (начальника по снабжению), заведующего складом, водителя, секретаря), необходимых для нормального функционирования предприятия. Так же в организации наблюдается возрастающая загруженность административных работников, вынужденных работать по совместительству (главный инженер и по совместительству инженер по снабжению, также является управляющий складом; инженер-сметчик, исполняющий функции инженера производственно-технического отдела, а также обязанности инженера по охране труда и технике безопасности). Это напрямую связано с возрастающим количеством и объемом заказов. Поэтому фирме при ее дальнейших тенденциях развития, чтобы удовлетворить растущую потребность, необходимо будет провести работу по планированию персонала (найм, обучение, продвижение).

Большое значение для обеспечения успешного функционирования фирмы в современных условиях играет наличие сильной профессиональной команды. ООО «СК Вектор» имеет в составе персонала большое количество работников со стажем работы менее 3-х лет, среди них есть молодые специалисты и люди, имеющие неоконченное высшее образование. Это недопустимый показатель для проведения и внедрения инноваций. В первую очередь для осуществления инноваций должен быть подготовлен соответствующий кадровый состав. Именно опыт сотрудников, его высокая квалификация, трудовые навыки, знания и умения помогают в преодолении трудностей по внедрению инноваций в производство.

Разработка и внедрение новшеств, усложнение производственных процессов, появление новых технологий требуют от работников соответствующей квалификации и особых профессиональных знаний и умений. В инновационных структурах происходит значительное повышение общего уровня образования работника. Формирующийся тип персонала требует работников, способных брать на себя ответственность и инициативу, принимать решения.

Также необходимо учесть сопротивления инновациям и со стороны самого коллектива,  и других внешних и внутренних факторов.

В ходе реализации конструкторской инновации можно предложить использование в работе такого продукта как ТехноЭЛАСТ в качестве модификации.

Современные кровельные материалы на основе битумов носят название наплавляемых. Они склеиваются при устройстве кровельного ковра без применения традиционных горячих или холодных мастик, а путем прогрева факелом горелки с последующим уплотнением – прижатием к склеиваемой поверхности. Такой прием экономит время, отпадает необходимость в битумоварочных агрегатах, повышается техника безопасности при производстве работ.

ТехноЭЛАСТ (ТУ 5774-003-00287852-99) – СБС - модифицированный битумно – полимерный наплавляемый гидроизоляционный и кровельный материал повышенной надежности. ТехноЭЛАСТ состоит из эластичного полимер – битума, нанесенного с двух сторон на прочную синтетическую (полиэстер) или стекловолоконную (стеклоткань, стеклохолст) основу. Уникальные физико – механические свойства материала ТехноЭЛАСТ обеспечиваются применением в качестве модификатора битума искусственного каучука – Стирот-Бутадиен-Стирола (СБС).

ТехноЭЛАСТ обладает такими свойствами как:

1. Надежность в широком диапазоне температур, сохраняющаяся в течение многих лет эксплуатации.
2. Непревзойденная прочность и эластичность.
3. Устойчивость к циклическим деформациям.

ТехноЭЛАСТ выпускается двух марок: К и П.

ТехноЭЛАСТ К – с крупнозернистой посыпкой с лицевой стороны и легкооплавляемой пленкой или мелкозернистой посыпкой с наплавляемой стороны полотна. Предназначен для устройства верхнего слоя кровельного ковра.

ТехноЭЛАСТ П покрыт легкооплавляемой пленкой или мелкозернистой посыпкой с обеих сторон. Предназначен для устройства нижних слоев кровельного ковра и гидроизоляции зданий и сооружений.

Технология укладки техноэласта:

ТехноЭЛАСТ наплавляется с помощью пропановой горелки, либо приклеивается мастикой на подготовленное основание.

Специальный индикаторный рисунок на наплавляемой стороне кровельного материала позволяет определить его готовность к приклеиванию.

ТехноЭЛАСТ может быть закреплен полностью, частично или оставлен свободно лежащим в зависимости от типа изолируемой конструкции.

Очень высокие адгезионные свойства СБС – битумов – возможность наплавлять ТехноЭЛАСТ практически на любые горизонтальные, наклонные и вертикальные поверхности, изготовленные из негорючих материалов: цементно-песчаная стяжка, минплиты и т.п.

Совместимость с окисленными битумами позволяет использовать его для ремонта старых рубероидных крыш.

ТехноЭЛАСТ наносится в один слой при восстановительном ремонте старого покрытия и в два при организации нового кровельного ковра, либо при капитальном ремонте.

Структура защитного покрытия (посыпки), отвечающая современным требованиям архитектуры, позволяет применять материал на видимых участках кровли или гидроизоляции без дополнительных затрат на внешний вид.

В ходе реализации стратегии конструкторско-технологической диверсификации можно предложить к внедрению следующие изменения:

1. при реализации процессной инновации усовершенствовать организационную структуру предприятия;
2. при реализации конструкторской инновации (продуктовой инновации) произвести модификацию некоторых продуктов. А именно, внедрить применение такого продукта как ТехноЭЛАСТ. 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Содержание инновационной стратегии обуславливается ее характером, особенностями инновационной деятельности организации и взаимосвязями между основными элементами единой организационной стратегии.

Особенности планирования проявляются в процессе определения его реальных временных и количественных границ, принципов формирования и распределения всех видов ресурсов организации, возможностей применения различных приемов и методов управления нововведениями, известных из практики.

Суть особенностей финансового регулирования составляют: принципы, критерии и факторы оценки эффективности инновационных программ, разрабатываемых и реализуемых в соответствии с инновационной политикой организации, условия и конкретные формы распределения финансовых ресурсов между этапами инновационного процесса, отдельными исполнителями и т.п.

Выявление особенностей организации работ и стимулирования персонала необходимо для обеспечения поступательности и непрерывности инновационного процесса, для активизации индивидуальной и коллективной творческой инициативы работников независимо от уровня квалификации и должностных обязанностей.

Специфика инновационной стратегии организации зависит от профиля ее деятельности, уровня производственно-технического развития, направленности и объема, реализуемых в производственных и исследовательских подразделениях работ в рамках инновационного цикла по различным видам новшеств, сферы их применения.

В зависимости от условий микро- и макросреды организация может выбрать один из основных видов инновационной стратегии:

• адаптационный, оборонительный, пассивный
• творческий, наступательный, активный.

Формирование инновационной стратегии организации предусматривает выбор и обоснование направлений инновационной деятельности, объема и структуры инновационных проектов, сроков их выполнения и условий передачи заказчику, оценку состояния организационных структур управления нововведениями. Любая стратегия должна ориентироваться на выявление возможностей диверсификации результатов деятельности организации.

Предпосылками успешности инновационной стратегии служат конкретные условия, в которых она разрабатывается и реализуется, состояние научно-исследовательского сектора, производственных процессов, маркетинга, инвестиционной деятельности, стратегического планирования и их взаимосвязь как основных производственных элементов, общая стратегия организации, организационная структура управления.

Для реализации целей инновационной стратегии необходима специализированная организация, способная интегрировать и координировать деятельность функциональных и производственных подразделений в инновационном процессе. Следует также проводить постоянный анализ адекватности и целесообразности существующей структуры рынков, функций, задач, квалификационного уровня персонала в конкретной хозяйственной ситуации, что очень важно для выработки реальных долгосрочных перспектив развития организации.

Так, для организации «СК Вектор» в практической части работы проведен анализ внешней среды с помощью метода SWOT-анализ. По его результатам сделан вывод о том, что анализируемое предприятие находится в стадии роста, и как следствие этого ожидается увеличение объемов производства, увеличение большинства значимых показателей. Поэтому предприятие выбирает новую, жизненно необходимую стратегию: диверсификацию производства.

В ходе реализации стратегии конструкторско-технологической диверсификации можно предложить к внедрению следующие изменения:

1. при реализации процессной инновации усовершенствовать организационную структуру предприятия;
2. при реализации конструкторской инновации (продуктовой инновации) произвести модификацию некоторых продуктов. А именно, внедрить применение такого продукта как ТехноЭЛАСТ. 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М. : Экономика, 2014. – 519 с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб. : Питерком, 2011. – 207 с.
3. Виханский О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Гардарика, 2012. – 324 с.
4. Гольдштейн Г. Я. Инновационный менеджмент / Г. Я. Гольдштейн. Таганрог : ТРТУ, 2010. – 132 с.
5. Завлин П. Н. Инновационный менеджмент. Справочное пособие / П. Н. Завлин и др. – М. : Центр исследований и статистики науки, 2012. – 340 с.
6. Ильенкова С. Д. Инновационный менеджмент / С. Д. Ильенкова. – М. : Банки и биржи, 2011. – 455 с.
7. Коробейникова О. П. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента / О. П. Коробейникова, А. А. Трифилова // Менеджмент в России и зарубежом, 2012. – № 4. – С. 16-19.
8. Краснова В. Семь нот менеджмента / В. Краснова, А. Привалов. – М. : ЗАО «Журнал Эксперт», 2010. – 160 с.
9. Панов А. И. Стратегический менеджмент/ А. И. Панов, И. О. Коробейников. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 285 с.
10. Петров А. Н. Стратегический менеджмент / Петров А. Н. –СПб. : Питер, 2013. – 496 с.
11. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент / Р. А. Фатхутдинов. – М. : ЗАО «Бизнес - школа «Интел - Синтез», 2010 – 400 с.
12. Чернышев М. А. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления / М. А. Чернышев и др. – Ростов-на-Дону : Феникс, 2012. – 506 с.
13. Устав ООО «СК Вектор».
14. Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент / О. М. Хотяшева [Электронный ресурс]. – Режим доступа : // http://fictionbook.ru.
15. Роль и место стратегического управления [Электронный ресурс]. – Режим доступа : // http://str-upravlenie.ucoz.ru.
16. Содержание и структура стратегического управления [Электронный ресурс]. – Режим доступа : // http://online-studies.ru.