Стратегия инновационного развития предприятия

Разбойничья стратегия может быть использована в тех случаях, когда принципиальные новшества оказывают влияние на технико-эксплуатационные параметры изделий (например, повышение срока службы, их надежности), выпускавшихся ранее. Распространение принципиальных новшеств приводит к уменьшению размеров рынка последних. Этой стратегией пользуются обычно малые инновационные организации из другой области, но имеющие новые технологии, принципиально новые технические решения по производству уже выпускаемых изделий. Такую стратегию могут выбрать и предприятия из той же области со слабыми до сих пор рыночными позициями, если у них на определенном этапе появляются технологии прорыва. Разбойничья стратегия эффективна лишь на начальных этапах распространения и реализации новшеств.

Кроме этих видов стратегии, инновационная стратегия предприятий может быть направлена на создание совершенно нового рынка для реализации принципиально нового продукта (технологии), привлечение специалистов конкурирующих организаций и слияние (иногда поглощение, приобретение) с другими организациями, обладающими высоким научно - техническим потенциалом и инновационным духом. В практической инновационной деятельности имеет место сочетание этих видов стратегии, поэтому важно определение пропорций, на основе которых распределяются ресурсы между этими стратегиями15.

Стратегии также могут рассматриваться в зависимости от типа стратегического конкурентного инновационного поведения фирм.

Фирмы специализирующиеся на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка, называются эксплерентами. Они занимаются продвижением новшеств на рынок.

Для уменьшения риска разрабатываются типовые схемы финансирования на определенный срок. За этот срок фирма-эксплерент должна добиться успеха, если ему суждено быть. Фирмы-эксплеренты получили название «пионерских». Венчурные фирмы и фирмы-эксплеренты создают условия для научно - технических сдвигов современной экономике.

Перед фирмой-эксплерентом возникает проблема объема производства, когда привлекательная для рынка новинка уже создана. Для этого фирма-эксплерент заключает альянс с крупной фирмой, так как не может самостоятельно тиражировать зарекомендовавшие себя новшества. Промедление же с тиражированием грозит появлением копий и аналогов. Союз с мощной фирмой позволяет добиться выгодных условий и даже сохранения известной автономии. Выбор такого партнера зависит от специфики потребителя.

При ориентации на узкий сегмент рынка это будут фирмы - патиенты. Фирмы-патиенты работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Требования к качеству и объемам производства у этих фирм связан с проблемами завоевания рынков. Возникает необходимость принимать решение о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи и покупки лицензий и т.п. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису. В таких фирмах целесообразна должность постоянного инновационного менеджера, призванного обезопасить их деятельность.

В сфере крупного стандартного бизнеса действуют фирмы-виоленты - фирмы с сильной стратегией. Они обладают крупным капиталом, высоким уровнем освоения технологий. Виоленты занимаются крупносерийным и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющих средние запросы к качеству и удовлетворяющихся средним уровнем цен. Научно - техническая политика виолентов требует принятия решений о сроках постановки продукции на производство (в том числе о приобретении лицензии); о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении производства; о замене парка машин и оборудования.

Как фирмы-патиенты, виоленты прибыльны. Прибыльность - непременное условие деятельности фирм. В них предусматривается должность инновационного менеджера. Этим фирмам следует быть очень осторожными в изменении своей политики.

Средним и мелким бизнесом, ориентированным на удовлетворение местнонациональных потребностей, занимаются фирмы-коммутанты. Их научно - техническая политика требует принятия решений о своевременной поставке продукции на производство, о степени технологической особенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребностей. Инновационный менеджер такой фирмы должен хорошо разбираться в специфике покупателя товара, сложившейся ситуации на рынке, оперативно и достоверно прогнозировать возможные кризисы16.

Существуют различные варианты классификации инновационных стратегий. В частности, Л.Г. Кудинов разделил инновационные стратегии предприятия на две группы: стратегии проведения НИОКР и стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Первая группа стратегий связана с проведением предприятием исследований и разработок. Данные стратегии определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими продуктами и процессами. Вторая группа стратегий относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ. Рассмотрим стратегии каждой группы более подробно.

Лицензионная стратегия - используется, когда предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок научно-технических или других организаций. При этом приобретаются как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их дальнейшего развития и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные Результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

Стратегия исследовательского лидерства - нацелена на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако она требует постоянных инвестиций в новые НИОКР, что для многих российских предприятий является невозможным в современных условиях дефицита финансовых ресурсов.

Стратегия следования жизненному циклу - означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяемых предприятием процессов. Она позволяет постоянно накапливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов.

Стратегия параллельной разработки - предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освоения и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффективность его деятельности.

Стратегия опережающей наукоемкости - используется, если для предприятия характерно стремление повысить наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ, они делятся на следующие основные виды:

Стратегия поддержки продуктового ряда - заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.

Стратегия ретро - нововведений - применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления.

Стратегия сохранения технологических позиций - используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные позиции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не имеют возможности вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Она не может быть успешной в долгосрочном плане.

Стратегия продуктовой и процессной имитации - сводится к тому, что предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заимствование осуществляется по отношению как к продукции, так и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующиеся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продукции. Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно - техническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса.

Стратегия стадийного преодоления - предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационными стратегиями, а также со стратегией опережающей наукоемкости, которые используются как способы реализации;

Стратегия технологического трансферта - реализуется головными предприятиями вертикально интегрированных структур, которые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Они, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предложенные им технологии. Стратегия таких «принимающих» предприятий называется стратегией вертикального заимствования.

Стратегия технологической связанности - используется, когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, т.е. изготовляет технологически связанную продукцию (в том случае, если надолго технологически связанных продуктов приходится более 70% выпуска).

Стратегия следования за рынком - нацеливает предприятие на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в Данный момент времени продукции. Она может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не определены приоритеты в выпуске продукции.

Стратегия вертикального заимствования - характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально интегрированных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий - лидеров данных структур.

Стратегия радикального опережения - выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР - исследовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения на молодых фирмах, имеющих передовые разработки по продуктам и процессам.

Стратегия выжидания лидера - принимается крупными фирмами-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер17.

2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ  
   ООО «СК ВЕКТОР»

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

Объектом исследования в работе является общество с ограниченной ответственностью ООО «Строительная Компания Вектор» (далее ООО «СК Вектор»)

Место нахождения общества: Иркутская область, г. Братск, ул. Южная, д. 63. Общество было создано 23 марта 2006 г.

Общество имеет статус юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке, имеет расчётный и иные счета в учреждениях банка, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и арбитраже.

Главная цель деятельности предприятия - наращивание собственного капитала и обеспечение устойчивого положения на рынке.

ООО «СК Вектор» создаётся для осуществления коммерческой деятельности и извлечения прибыли. Общество осуществляет комплексное проектирование и строительство, а также ремонтные работы и перепланировку. Производит капитальный ремонт жилых домов. Осуществляет продажу строительных материалов.

Общество имеет гражданские права и несёт обязанности, необходимые для осуществления следующих видов деятельности:

1. Строительство зданий и сооружений II уровня ответственности.
2. Общестроительные и строительно-монтажные работы при возведении несущих и ограждающих конструкций (здания и сооружения высотой до 40 м):

1. Каменные работы:

• кладка из кирпича, камней и блоков;
• облицовка стен;
• бутовая и бутобетонная кладка;
• усиление каменных конструкций реконструируемых и повреждённых зданий.

2. Устройство бетонных  и железобетонных конструкций:

• опалубочные и арматурные работы;
• устройство конструкций из монолитного бетона;
• устройство железобетонных конструкций.

3. Монтаж деревянных конструкций:

• укрупнительная сборка, монтаж конструкций;
• сборка деревянных (брусчатых) зданий и сооружений заводского изготовления.