Акционерная форма собственности и акционерные общества

В экономике значительный удельный вес по численности персонала  к объему выпускаемой продукции  занимают акционерные общества, особенно созданные на основе приватизации государственной  и муниципальной собственности.

Акционерным обществом признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. Акционеры, то есть владельцы акций  данного общества, не отвечают по его  обязательствам, не несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих  им акций, т.е. несут ограниченную ответственность  в пределах сумм приобретенных акций. Акционерные общества близки к обществам  с ограниченной ответственностью, хотя между ними имеется ряд существенных различий. Так, в акционерном обществе иная организация уставного капитала – здесь полное равенство долей  и их обязательное оформление акциями. Наличие таких ценных бумаг –  принципиальная особенность акционерной  формы предпринимательства, так  как только акционерному обществу разрешено  выпускать акции. При выходе из акционерного общества его участник не может потребовать  от самого общества ни каких выплат, так как выход можно осуществить  только одним способом – продав, уступив или иным образом передав  свои акции другому лицу.

По этому акционерное  общество в отличии от общества с  ограниченной ответственностью гарантировано  от уменьшения своего имущества при  выходе из него участников.  Другие отличия этих обществ связаны с более сложной структурой управления. Акционерное общество как форма объединения капиталов рассчитана на крупное предпринимательство, обычно не используется мелкими компаниями. Гражданский кодекс содержит наиболее общие правила об акционерных обществах.

С 1 января 1995 года создаются  открытые и закрытые акционерные  общества. Акционерное общество, участники  которого могут отчуждать принадлежащие  им акции без согласия других акционеров, признается открытым акционерным обществом. Такое общество вправе проводить  открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу  на условиях, устанавливаемых законом  и иными правовыми актами, ежегодно публиковать для всеобщего сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков.

Акционерное общество, акции  которого распределяются только среди  его учредителей или иного  заранее определенного круга  лиц, признается закрытым акционерным  обществом. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые  им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному  кругу лиц.

В действующем законодательстве обозначены различия между открытым и закрытым АО:

• участники открытого АО могут отчуждать свои акции без согласия других акционеров общества;
• в закрытом АО акции распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц;
• число участников закрытого АО не должно превышать определенного законом предела (пока еще не установленного). В случае же его превышения закрытое АО подлежит преобразованию в открытое в течение  года, а по истечении этого срока – ликвидации.

К нововведениям следует  отнести и закрепление возможности  создания АО одним лицом либо функционирования с одним лицом. Установлены ограничения  на открытую подписку на акции АО до полной оплаты уставного капитала. Доля привилегированных акций в  общем объеме уставного капитала ограничена 25 процентами. При учреждении АО все его акции должны распределяться среди учредителей.

В обществе с числом акционеров более пятидесяти создается совет  директоров. В случае создания совета директоров уставом общества в соответствии с законом об акционерных обществах  должна быть определена его исключительная компетенция. Вопросы, отнесенные уставом  к исключительной компетенции совета директоров, не могут быть переданы им на решение исполнительных органов  общества.

Исполнительный орган  общества может быть коллегиальный (правление, дирекция) и (или) единоличным) (директор, генеральный директор). Он осуществляет текущее руководство  деятельностью общества и подотчетен совету директоров и общему собранию акционеров.

К компетенции исполнительного  органа общества относится решение  всех вопросов не составляющих исключительную компетенцию других органов управления обществом, определенную законом или  уставом общества.

Акционер способен влиять на использование имущественного комплекса  и его деятельности в целом, участвуя в управлении. Такое право реализуется, прежде всего, благодаря тому, что  обыкновенная акция (в отличие от привилегированной акции, дающей право  на твердый процент дивидендов) представляет возможность голосовать на собрании акционеров, избирать правление. При  этом реализуется принцип «одна  акция – один голос». Оказать  существенное влияние на ход событий  возможно, только имея солидный пакет  акций, лучше всего – контрольный.

Акционерное общество может  быть реорганизовано или ликвидировано  добровольно по решению общего собрания акционеров.

Иные основания и порядок  реорганизации и ликвидации акционерного общества определяются согласно Гражданскому кодексу Российской Федерации и  другими законами.

Акционерное общество вправе преобразоваться в общество с  ограниченной ответственностью или  в производственный кооператив.

Таким образом, товарищества и общества имеют много общих  черт. Все они являются коммерческими  организациями, преследующими извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и обладающими  общей правоспособностью, которая  дает им возможность осуществлять любые  не запрещенные законом виды деятельности, включая и не названные прямо  в их учредительных документах. Основой  их создания является договор участников как общество так и товарищества являются юридическими лицами – собственниками своего имущества. Их уставный (в обществах) или складочный (товариществах) капитал  разделяется на доли (вклады) их участников. Но это не делает имущество обществ  и товариществ долевой собственностью, как ошибочно полагал Закон об предприятиях и предпринимательской  деятельности, так как уставный (складочный)  - это условная величина, состоящая  из стоимости, т.е. денежной оценки вкладов  участников. Поэтому и доля в этом капитале является условной величиной.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. . Управление акционерными обществами

 

Рынок вызвал к жизни не только изменение менталитета, но и  появление новых функций управления (а следовательно, и изменение в организационной структуре управления фирмой), которых раньше не было, а также ликвидацию ряда структурных элементов, существование которых потеряло смысл. Конечно, всегда были проблемы снабжения и сбыта. Но в условиях централизованного планирования они решались совсем иначе, чей в условиях полной самостоятельности хозяйствующих субъектов.

Это только кажется, что легко  отвыкнуть от мысли «чем больше произвел, чем меньше затратил, тем лучше». Ведь даже самые блестящие технические достижения (при всей их огромной важности) могут не дать эффекта, если нет реального и надежного потребителя продукции.

В структуре управления АО и его подразделений должны быть специальные органы, занимающиеся маркетингом, знающие, где, в каком количестве, какого качества, при каком сервисном обслуживании продукция, которую производят или собираются производить, найдет своего потребителя.

Появились новые подразделения, занимающиеся такими вопросами, как  отношения с потребителями, проблемы окружающей среды, связь с общественностью. Одной из примечательных тенденций следует считать оформление новой функции  -  организационного развития корпорации. Ее содержание: перспективное планирование организационной структуры управления, проектирование изменяющихся соотношений централизации и децентрализации, анализ эффективности действующих форм управления в разных звеньях корпорации и т. п.

Между тем сегодня в  России можно выделить три типа управления:

• «естественный», не базирующийся на какой-либо теории, характерный для мелких организаций и примитивных операций;
• «советский», сохранивший стиль, методы и формы характерные для советского периода, и базирующийся в основном на концепции производства ради производства;
• формирующаяся национальная концепция управления, ориентированная на зарубежные теорию и практику менеджмента, но учитывающая (правда, далеко не всегда) исторические  и национальные особенности российского управления.

Такой тип присущ «продвинутым» в рынок фирмам, разрабатывающим собственные приемы управления. Эти фирмы прежде всего реконструировали технологическую базу менеджмента. На вооружении советского директора были телефон, секретарша и служебная машина. На службе современного российского менеджера персональные компьютеры, новейшие системы связи, npограммные средства. Техническая база менеджмента уже не та, а вот сущность управления в абсолютном большинстве российских фирм изменилась мало.

Ни один из указанных типов  не существует в чистом в  и перспективы развития имеет только третий из названных. Вместе с тем могут и должны быть использованы (конечно с существенными коррективами) и методы, применявшиеся в советском периоде.

Главной и, пожалуй, наименее развитой функцией внутрифирменного управления является определение стратегии  фирмы. Такая функция отсутствует в условиях централизованного планирования экономики, но выходит на первое место в условиях самостоятельности субъектов рынка. В современных условиях без предвидения всех условий и последствий предпринимаемых шагов фирмы развиваться не может.

Разумеется, выработка стратегии  — дело совета директоров. Но не следует забывать, что генеральный директор является одним из членов (как правило, самым активным) совета и, следовательно, решающим образом влияет на выбор стратегии, а реализация выбранных стратегических направлений должна полностью осуществляться исполнительным органом АО.

Под стратегией обычно понимают сильную деловую концепцию с учетом конкретных действий, которые способны привести ее к созданию реального конкретного преимущества, способного сохраниться более или менее длительное время. Тем не менее стратегия фирмы не является некоей константой. Существующее сегодня преимущество в один прекрасный день исчезнет. Поэтому стратегия должна все время обновляться. Необходимо продумывать и осуществлять действия, которые позволили бы и в дальнейшем реализовать стратегическую идею  - наиболее успешное использование ресурсов.

Стремление многих бывших советских государственных предприятий  к диверсификации и построению структуры на основе бизнес- единиц требует разработки стратегии не только корпорации в целом, но и ее отделений.

Стратегия бизнес - единиц —  это нечто конкретное: производство продукции или ее транспортировка, работа с таможней и т. п. Если стратегия бизнес-единицы заключается в том, чтобы производить, то маркетинг, дистрибуцию и прочее должен делать кто-то другой. Хорошая, четкая стратегия позволяет также правильно решать организационные вопросы. Нельзя разработать стратегию для подразделений, взаимоотношения которых не упорядочены.

К наиболее важным вопросам взаимоотношений структурных единиц корпорации относится проблема централизации и децентрализации их функций. В принципе эта проблема решена зарубежной практикой еще в начале 70-х годов в пользу децентрализации. В течение последних десятилетий широко применяется практика делегирования полномочий, то есть передача менеджером части своих полномочий другому сотруднику, который должен осуществлять их без вмешательства начальника (по принципу "прикажи себе сам "). Разумеется, нельзя делегировать больше полномочий, чем имеешь сам. Но в этих пределах руководящий менеджер предоставляет менеджерам среднего звена широкую самостоятельность. Руководитель подразделения может иметь полную финансовую самостоятельность и нести соответствующую материальную ответственность. Такого рода взаимоотношения дают возможность средним менеджерам реализовать свои технические и экономические идеи и принести прибыль компании. Децентрализация управления практикуется в настоящее время и "продвинутыми"в рынок фирмами России. Но в большинстве компаний жесткая централизация функций остается в качестве рудимента советского типа управления.

Общий принцип передачи прав и ответственности нижестоящим  звеньям требует, как правило, определенной перестройки управления. Но он (как, впрочем, и другие принципы) не абсолютен. В ряде случаев происходит (и это целесообразно) не децентрализация, а централизация управления.

В принципе, однако, современный  менеджмент характеризуется переходом  от централизованного руководства к расширению прав и ответственности "центров прибыли" - отделений и предприятий. Децентрализация структуры управления корпорацией базируется на разделении общекорпорационного уровня и производственно-хозяйственного. В этом случае аппарат отделения отвечает за результаты производственно-хозяйственной деятельности, конкурентоспособность продукции, а высшее руководство - за долгосрочное планирование и расширение внешних контактов.