Бюджеты как средство реализации планов предприятия

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

БАЙКАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И ПРАВА

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по  дисциплине «Планирование на предприятии»

БЮДЖЕТЫ КАК СРЕДСТВО РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

 

 

 

Руководитель_______                   кандидат экономических наук, доцент: Грибанова Н.Н.

Исполнитель_______                          студентка 4 курса, группы ЗПД-09:

Орлова  Ю.И.

 

 

 

 

 

 

 

Иркутск 2013 
Содержание

 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

1. БЮДЖЕТЫ  КАК  СРЕДСТВО  РЕАЛИЗАЦИИ  ПЛАНОВ ПРЕДПРИЯТИЯ………………............................................................................7

1.1. Бюджетное планирование……………………………………………….….7

1.2. Формирование бюджетов………………………………………………..…16

1.3. Анализ и контроль выполнения  бюджета……………................................23

3. ТЕХНОЛОГИЯ  СОСТАВЛЕНИЯ  БЮДЖЕТА   ПРЕДПРИЯТИЯ  ООО «АВС»…………………………………………………………………………….27

2.1. Положение о финансовой структуре………………………………………27

2.2. Налоговый аспект………………………………………………………...…30

3. СОСТАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТА ПРЕДПРИЯТИЯ……………………………32

3.1. Технология составление бюджета…………………………………………32

3.2. Системы бюджетов предприятия и их планирование…………………….35

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….54

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….57

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В условиях развивающихся  рыночных отношений в нашей стране предприятие получило юридическую  и экономическую самостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все  более зависит от уровня информационного  обеспечения его отдельных подразделений  и служб.

В настоящее время  немногие российские организации имеют таким образом поставленный управленческий и бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и анализа.

Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. К сожалению, принимаемые руководством решения по развитию и организации производства не обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят интуитивный характер. Решение проблем, возникающих перед руководством, вызывает значительные затруднения, а для многих организаций она стала почти неразрешимой проблемой. Чем это объясняется? Одной из основных причин является отсутствие на предприятии стратегии, финансово-экономических целей и критериев. Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность ориентации в рыночных условиях, приводит к тому, что планирование отодвигается на второй план, неизбежно уступая место решению текущих дел.

Кроме того, существующие форма и содержание плановой информации, а также оперативность предоставления часто не позволяют использовать ее для целей управления. Нечеткие цели и отсутствие технологии планирования приводят к тому, что сотрудники планово-экономических и финансовых служб подготавливают документы, по которым затруднительно принимать оперативные решения по управлению финансами и экономикой предприятия. Особенно следует подчеркнуть, что на многих предприятиях используется затратный механизм планирования, когда цена на готовую продукцию формируется на основе полной себестоимости и заданного процента рентабельности.

Подготовленная в  плановом (финансовом) отделе информация часто не может быть оперативно сопоставлена с фактическими данными, а когда (много позже, например, через месяц) такая возможность появляется, проведение анализа уже становится не актуальным, поскольку корректирующие план решения принимать слишком поздно.

Распространена ситуация, когда ПЭО (планово-экономический  отдел) рассчитывает плановые данные на основе фактических данных по производству за аналогичные периоды в прошлом, при этом, как правило, теряется связь  с планом продаж, который должен являться основой комплексного финансового плана предприятия.

Следует подчеркнуть, что основным недостатком работы многих ПЭО является отсутствие документов, предоставляющих руководству возможность  оценить будущее состояние предприятия (например, через месяц), знать какими оборотными средствами оно будет  располагать, принимать решения  по их наиболее эффективному распределению. Необходимыми для этого документами  являются: отчет о прибылях и убытках, плановый агрегированный баланс, план движения денежных средств.

Выходом из такого положения  в условиях рынка является организации  на предприятии системы финансового  планирования. Прежде всего, именно финансовый план дает четкое понимание и возможность  анализа различных вариантов  достижения поставленных целей, с последующим  выбором оптимального по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура баланса и т.д.). Начав планировать, руководители, как правило, начинают более четко понимать свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.

Планирование и  контроль результата деятельности предприятия  стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента  гибкого управления предприятием, обеспечивающего  точной, полной и своевременной информацией  высшее руководство. В бюджете предприятия  находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей  от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.

Бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях  цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив  на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его  так же можно определить как процесс  принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Целью данной работы является изучений теоретических аспектов финансового  планирования, в том числе стратегического  и тактического, основ системы  бюджетирования, а также изучение методологии постановки системы  бюджетирования на предприятии на современном  этапе и основных проблем с  этим связанных.

Первая глава посвящена  рассмотрению системы бюджетного планирования на предприятии, ее сущности и основным принципам построения.

Следует отметить, что  тема бюджетирования как метода управления финансовой деятельностью предприятия  недостаточно широко изучена и освещена как в учебной литературе по теории финансов, так и в работах, помещенных на страницах журналов и газет.

 

 

1. БЮДЖЕТЫ КАК СРЕДСТВО РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1.1. Бюджетное планирование

 

Одним из проверенных  мировой практикой эффективных  способов управления предприятием в  рыночных условиях является бюджетный  метод управления. Этот метод в  различных вариантах применяется  практически всеми крупными и  средними предприятиями (фирмами), а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.

Сущностью бюджетного метода управления является представление  о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых, могут быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего ранга.

Необходимо для  полного осмысления бюджетирования перечислить функции, которые оно  выполняет:

1. Аналитическая функция

- переосмысление бизнес-идеи;

- коррекция стратегии;

- постановка дополнительных  целей;

- анализ операционных  альтернатив.

2. Функция финансового  планирования

- вынуждает планировать  и тем самым обдумывать будущее

3. Функция финансового  учета

- вынуждает учитывать  и обдумывать совершенные действия  в прошлом и тем самым помогает  принимать правильные решения  в будущем

4. Функция финансового  контроля

- позволяет сравнивать  поставленные задачи и полученные  результаты;

- выявляет слабые  и сильные стороны

5. Мотивационная функция

- осмысленное принятие  плана;

- ясность постановки  целей;

- наказание за срыв;

- поощрение за выполнение  и перевыполнение.

6. Координационная  функция

- координация функциональных  блоков оперативного планирования.

7. Коммуникационная  функция

- согласование планов  подразделений компании;

- нахождение компромиссов;

- закрепление ответственности  исполнителей.

Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет  руководителю заранее оценить эффективность  управленческих решений, оптимальным  образом распределить ресурсы между  подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной  ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов" на многих отечественных предприятиях используется термин "бюджетирование".

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия  в целом, так и для его подразделений. Основной бюджет - это финансовое, количественно  определенное выражение маркетинговых  и производственных планов, необходимых  для достижения поставленных целей. Его зачастую называют генеральным, он охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая  прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Исходя из определений  основных функций управления — планирование, мотивация, контроль — бюджетирование соединяет в единое целое управленческий цикл планирования и контроля.

Бюджетный процесс  используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

Планирование - это  качественное и количественное описание задачи, проектирование возможных результатов  и пути их достижения.

Контроль - это действие, которое помогает выполнению проектируемых  решений, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь.

Для выполнения этих функций  необходимо иметь данные бюджета  и исполнительских отчетов. Отчет  исполнителя — это изменение  фактического состояния объекта. Он, как правило, состоит из сравнения  бюджетных и фактических результатов. Расхождения бюджетных и фактических  данных называются отклонениями. Отчет  помогает управлять по отклонениям, что позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия на процессах, заслуживающих внимания, а не на тех, которые исполняются без  отклонений.

Бюджетирование –  это система согласованного управления подразделениями предприятия в  условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его  помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки  данных.

Разработка стратегии  самый важный этап бюджетирования. Здесь разрабатывается финансовая структура и определяется система  показателей, которые будут участвовать  в оценке бизнеса, а значит должны входить в те или иные статьи и  бюджеты. ССП (система сбалансированных показателей) должна, как минимум, позволить  представить стратегические и тактические  цели в измеряемом виде. Разрабатываемая система бюджетов, должна позволить оценить деятельность выделенных в финансовой структуре ЦФО и направлений бизнеса (эффективность, как превышение доходов над расходами).

 

Рис.1. Процесс бюджетирования

 

На современном  промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности  работы предприятия посредством:

- целевой ориентации  и координации всех событий  на предприятии;

- выявления рисков  и снижения их уровня;

- повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

Как и любое явление  бюджетирование имеет свои положительные  и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

- Оказывает положительное  воздействие на мотивацию и  настрой коллектива;

- Позволяет координировать  работу предприятия в целом;

- Анализ бюджетов  позволяет своевременно вносить  корректирующие изменения;

- Позволяет учиться  на опыте составления бюджетов  прошлых периодов;

- Позволяет усовершенствовать  процесс распределения ресурсов;

- Способствует процессам  коммуникаций;

- Помогает менеджерам  низового звена понять свою  роль в организации;

- Служит инструментом  сравнения достигнутых и желаемых  результатов.

Недостатки бюджетирования:

- Различное восприятие  бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны  помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда  отражают причины событий и  отклонений, не всегда учитывают  изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают  достаточной подготовкой для  анализа финансовой информации);

- Сложность и дороговизна  системы бюджетирования;

- Если бюджеты не  доведены до сведения каждого  сотрудника, то они не оказывают  практически никакого влияния  на мотивацию и результаты  работы, а вместо этого воспринимаются  исключительно как средство для  оценки деятельности работников  и отслеживания ошибок;

- Бюджеты требуют  от сотрудников высокой производительности  труда; в свою очередь, сотрудники  противодействуют этому, стараясь  минимизировать свою нагрузку, что  приводит к конфликтам, вызывает  состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность  работы;