Бюджеты как средство реализации планов предприятия

- Противоречие между  достижимостью целей и их стимулирующим  эффектом: если достичь поставленных  целей слишком легко, то бюджет  не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно,

- стимулирующий эффект  пропадает, поскольку никто не  верит в возможность достижения  целей.

Существует много  разновидностей бюджетов, применяемых  в зависимости от структуры и  размера организации, распределения  полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, «идеологически»  различающимся типам бюджета  эксперты относят бюджеты, построенные  по принципам «снизу вверх» и «сверху  вниз».

Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям  нижнего уровня и далее к руководству  компании. При таком подходе много  сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных  структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу»  показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения  или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию  подчиненных. В дальнейшем такая  ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего  уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России как  из-за неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и по причине  нежелания руководства заниматься планированием.

Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует  от руководства компании четкого  понимания основных особенностей организации  и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый  период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. Бюджетирование «сверху вниз», по моему убеждению, является предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов — вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Долгосрочные и  краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets). В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным — на период не более 1 года. Естественно, в России сейчас достоверность трех-, пяти- и уж тем более десятилетних бюджетов будет, мягко говоря, невысокой. По разным оценкам, «горизонт прогнозирования» в нашей стране сейчас составляет от полугода до полутора—двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными — от полугода до года.

Постатейные бюджеты (Line-item budgets). Они предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным  периодом (Lapsing budgets). Термин «бюджет с временным периодом» означает систему бюджетирования, в которой не израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

Гибкие и статичные  бюджеты. В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета  цифры находятся вне зависимости  от объемов производства и т.п., в  то время как при составлении  гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем  производства или продаж. Хорошим  примером гибкого бюджета может  послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны и гонорары артистов поставлены в зависимость от числа проданных билетов. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты  и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental &Zero-Base budgets). Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему преемственный бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основной из которых — опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Основными этапами  формирования бюджета являются фазы:

- постановки проблемы  и сбора исходной информации  для разработки проекта бюджета;

- анализа собранной  информации, обобщения и формирования  проекта бюджета;

- оценки проекта  бюджета;

- утверждения бюджета;

- регулирования;

- контроля;

- реализации бюджета.

 

1.2. Формирование бюджетов

 

Формирование бюджета  – это процесс, формирования финансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и бюджетные документы (см. рис.2.).

 

Рис. 2. Процесс формирования основного бюджета

 

Процесс формирования условно делится на две составные  части:

- подготовка операционного  бюджета;

- подготовка основных  бюджетных документов.

Рекомендуется иметь  на предприятии стандарты по составлению  бюджета, которые содержат инструкции и схемы организационных потоков.

Техника составления  бюджета предусматривает 9-11 шагов, последовательность формирования бюджета  определяется руководителем предприятия. Применительно к практике отечественных  предприятий следует придерживаться схемы формирования бюджетов из одиннадцати последовательных шагов (см. рис. 3.).

Рис. 3. Схема формирования бюджета предприятия

Бюджет продаж составляется с учетом: уровня спроса на продукцию  предприятия, географию сбыта, категории  покупателей, сезонных факторов и прочих аналогичных факторов.

При прогнозировании  продаж в терминах «Товар/Рынок» рассматриваются 4 вида прогнозов (см. рис. 4.).

Рис. 4. Прогнозы бюджета продаж

 

Базовый прогноз, скорее всего, окажется наиболее надежным, т.к. на него не влияют погрешности, связанные  с освоением новых рынков и  выпуском новых продуктов.

Прогноз А менее вероятен, чем базовый, что связано со сложностью получения достоверной оценки поведения потребителей на новых рынках.

Прогноз В менее вероятен, чем А, из-за субъективности оценки потребностей в новых продуктах (мнения торговых агентов, экспертов и т.д.)

Прогноз С менее вероятен, чем В, что связано с высокой степенью неопределенности объемов продаж новых продуктов на новых рынках; при этом очень высока степень риска получить доход значительно ниже планируемого.

Бюджет продаж должен отражать квартальный или месячный объем продаж в натуральных и  стоимостных показателях. Цены на продукцию  должны планироваться с учетом ожидаемой  инфляции.

Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток  от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть  бюджета потока денежных средств. Для  прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая  часть отгруженной продукции  будет оплачена в первый месяц отгрузки, во второй и т.д.

2. Расчет коммерческих  расходов должен соотноситься  с объемом продаж. Он производится  по группам расходов, учитывая  типы продукции, типы покупателей,  географию сбыта, вид торговли (реализации).

Большую часть коммерческих расходов составляют затраты на продвижение  товаров на рынок, рекламу, транспортировку  и т.д., поэтому ответственный  исполнитель (обычно директор по маркетингу) должен четко определить где, когда, и как должна быть проведена рекламная  компания и сколько потратить  не нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах. Большинство затрат на сбыт продукции  планируется в процентном отношении  к объему продаж, за исключением  арендных платежей за складские помещения. Величина планируемого процента зависит  от жизненного цикла товара.

Бюджет производства – представляет собой план выпуска продукции в натуральных показателях, составляется исходя из бюджета продаж. При его составлении необходимо учитывать производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, величину внешних закупок и др.

Необходимый объем  выпуска продукции определяется следующим образом: предполагаемый запас готовой продукции на конец  периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой  продукции на начало периода.

Бюджет производственных запасов – включает информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета: прогноза о прибылях и убытках – в частности  подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции; прогноза балансового отчета – в части подготовки данных по оборотным средствам (сырье, материалы и др.) на конец планируемого периода.

Все затраты подразделяются на прямые и косвенные; к прямым затратам относятся, например, сырье и материалы, заработная плата основного производственного  персонала, большая часть общецеховых  расходов.

Прямые затраты  на сырье и материалы – это  затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт.

Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и  бюджета продаж.

Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько  сырья и материалов требуется  для изготовления и сколько сырья  и материалов должно быть закуплено.

Бюджет прямых затрат на материалы – формируется исходя из объема закупок сырья и материалов, из ожидаемого объема их использования  и предполагаемого уровня запасов.

Алгоритм расчета  объема закупок таков:

Объем закупок = объем  использования + запасы на конец периода  – запасы на начало периода.

Бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы .

Бюджет прямых затрат на оплату труда – зависит от вида продукции, трудоемкости изготовления и расценок на оплату труда за один час работы. На предприятиях, где  существуют разные формы оплаты труда, выделяют финансовую и сдельную части  оплаты труда.

Если к моменту  составления бюджета накопилась кредиторская задолженность по выплате  заработной платы, то необходимо предусмотреть  график ее погашения. График погашения задолженности по заработной плате составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных материалов.

 Бюджет общепроизводственных  накладных расходов – включает  все затраты, связанные с производством продукции, за исключением затрат на материалы и прямых затрат на оплату труда.

Общепроизводственные  цеховые расходы включают в себя постоянные и переменные части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, переменная – как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и т.д.

Управленческие расходы  – это все расходы не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия. Бюджет управленческих расходов включает в себя затраты на содержание управленческих отделов ( отдел кадров, АСУ, юридический отдел, плановый отдел и т.д. ), освещение, отопление офисов, сооружений производственного назначения, услуг связи и т.п.

Большинство управленческих расходов носит постоянный характер: переменная часть затрат, если она  присутствует, планируется как процент (например, от объема продаж).

Отчет (прогноз) о прибылях и убытках – первый из итоговых документов основного бюджета, показывающий, какой доход должно заработать предприятие  и какие затраты понести.

Отчет о прибылях и  убытках может быть аналогом Формы  № 2 российской бухгалтерской отчетности.

Балансовый отчет (прогнозный) показывает, какими средствами финансирования предприятие обладает, как они используются, и характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату.

Инвестиционные проекты (программы) служат основой для прогноза стоимости основных средств.

Для прогноза баланса  используется величина нормативных  оборотных средств (сырье, материалы, незавершенное производство и запасы готовой продукции) и величина дебиторской  задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих  бюджетов.

Пассивная часть баланса  формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности  и прочих текущих пассивов.

В первом приближении  никаких изменений в постоянном капитале (кредиты банков плюс собственный  капитал) не планируется. Расхождения  в прогнозах активной и пассивной  частей баланса дает представление  о недостатке (избытке) финансирования.