Информация и информационная культура

 

Быстрая интеграция сетей  локальных систем с региональными  и даже интернациональными структурами  приводит к отказу от классических рабочих полей информатики и  широкому привлечению средств телекоммуникаций. Организационно это ведет к "размыванию" информационных границ предприятия. Все  труднее становится определить, где  оно начинается и где кончается. Создание и эксплуатация соответствующей  коммуникационной структуры для  подобных "виртуальных предприятий" относятся к задачам информационного  менеджмента, так же как и классическая функция обеспечения производственного  процесса или разработки товаров  и услуг на базе ИТ. Дело при этом состоит не только в обработке  информации, но и в рациональном распределении и использовании  знаний. Знания должны приносить прибыль  и, если можно, сегодня же!

 

Кроме того, работники и  руководители предприятия должны учитывать  на профессиональном уровне все новые  и важные для ИТ аспекты. Примером может служить вопрос о технологическом и хозяйственном значении технологий Internet/Intranet. Именно на информационно-технологической службе лежит ответственность за создание платформы, на которой станет возможным корпоративный менеджмент, включая квалифицированную подготовку (в том числе и психологическую) персонала.

 

Децентрализация и рост информационных потребностей

 

Ориентация на максимальное сближение  с клиентом потребовала от предприятий  перехода к горизонтальным, децентрализованным структурам. Принятие решений в условиях децентрализации привело к резкому росту потребностей в информации относительно процесса производства товаров и услуг. Возникла необходимость в более подробном ознакомлении третьей стороны с состоянием дел в соответствующих хозяйственных областях и системами реализации качества продукта. В новой обстановке обеспечение информацией по всем направлениям должно функционировать безупречно.

 

Использование ИТ призвано нивелировать организационную сложность предприятия. Ранее это достигалось благодаря возложению на компьютеры сложных вычислений и обработки документации в очень больших объемах. Сейчас речь идет о том, чтобы непрерывно усложняющиеся горизонтальные и вертикальные модели взаимосвязей (структуры которых, в свою очередь, постоянно меняются) совершенствовались с помощью новой коммуникационной технологии.

 

Ранее на предприятиях устанавливались  мощные вычислительные центры, готовившие огромное количество цифровых отчетов, на базе которых в последующем  осуществлялось управление хозяйственной  деятельностью. Сейчас задача ИТ-служб  компании состоит в том, чтобы  разработать такую технологию, с  помощью которой можно было бы постоянно держать в курсе  событий менеджеров и их партнеров, принимающих решения в условиях децентрализации. Новые информационно-технологические  системы должны обеспечивать не какую-то абстрактную хозяйственную систему, а конкретных партнеров, которые  в разнообразных формах участвуют  в хозяйственном процессе.

 

Интеграция децентрализованных систем

 

Информация на предприятиях обрабатывается в рамках самых разнообразных  систем, часто не связанных друг с другом. Обеспечение их широкой  доступности для всех сотрудников (а также внешних партнеров) и  облегчение тем самым принятия творческих решений может стать критически важным фактором успеха для многих предприятий. Вместе с тем объединение  по вертикали и горизонтали информационно-технологических  систем, возникших в условиях децентрализации, кажется почти невозможным. Во всяком случае, в классических областях ИТ опыт на этот счет отсутствует. Тем не менее, интеграция должна произойти.

 

Постановка подобной цели необходима высшему менеджменту  для реального управления изменениями. Организационным рычагом в ее достижении могут стать виртуальные, проектные и рабочие группы, объединенные общими интересами выполнения текущих  проектов и решения долгосрочных задач. Возможно, такие группы смогут даже эффективно управлять функциями  распределенных отделов компании и  сопровождающих их деятельность ИТ. Целью  в этом случае мог бы стать интеграционный подход к взаимосвязанным технологическим, социальным, функциональным и хозяйственным  процессам компании.

 

Капиталовложения и риски

 

Капиталовложения в ИТ сегодня влекут за собой многочисленные последствия. С одной стороны, они открывают определенные перспективы, а с другой - могут лишить предприятие перспективных возможностей в будущем из-за зависимостей, связанных с быстрыми технологическими изменениями и "привязки" к какой-либо одной технологии или определенному поставщику. Поэтому решения о капиталовложениях в ИТ не должны приниматься, пока не будут оценены риски применения тех или иных компьютерных и телекоммуникационных средств и не будет получена профессиональная консультация, по какому пути пойдет развитие следующего поколения технологии. При планировании капиталовложений в ИТ необходимо в обязательном порядке "держать в уме" конечную цель их приобретения и развертывания - насколько ИТ будут способствовать реализации бизнес-стратегии предприятия.

 

Психологический фактор и  языковые уровни

 

Естественно, что новая  технология повышает производительность, помогает фирме добиться лучших хозяйственных  результатов. Наряду с этим менеджеры  должны знать о том, как мыслят и как работают люди, использующие новую технологию. Фирмы, которым  это удается лучше, могут надеяться  на большую отдачу от средств, вложенных  в ИТ.

 

Изготовители информационной техники и интеграционные команды  должны научиться делать предложения  не только в узкоспециальных терминах. На переговорах партнер будет  ставить вопросы, имеющие принципиальное значение для высшего менеджмента  в его компании. Здесь важно, чтобы  обе стороны вышли на новый  переговорный уровень, когда стороны  говорили бы на одном языке. Речь в  этом случае идет скорее не о качестве техники, а о качестве услуг в  сфере ИТ. Техника, разумеется, должна хорошо работать, быть на высоком уровне. Вместе с тем ее изготовитель должен почувствовать себя на месте менеджера, который с помощью ИТ стремится добиться конкурентных преимуществ. "Чистый продавец" в системе сбыта ИТ уходит в прошлое. Аналогичная ситуация должна складываться и на самом предприятии, особенно когда речь идет о многопрофильном производстве или оказании разнообразных услуг. Умение ИТ-менеджера находить общий язык с менеджерами подразделений должно перестать быть искусством одиночек, а превратиться в повседневную практику.

Развитие ИТ и организационные изменения на предприятиях

 

Новые информационные технологии и реализованные на их основе информационные системы являются мощным инструментом для организационных изменений, которые "вынуждают" предприятия  перепроектировать свою структуру, область деятельности, коммуникации, ресурсы, т.е. провести полный реинжиниринг бизнес-процессов для достижения новых стратегических целей. В таблице 3.4 показаны некоторые технические и технологические новации, применение которых неизбежно приводит к необходимости изменений в организации.

 

Таблица 3.4. Факторы, приводящие к необходимости реинжиниринга  предприятия

Информационные технологии Организационные изменения

Глобальные сети Международное разделение производства: действия компании не ограничиваются локализацией; глобальная сфера деятельности расширена; снижаются затраты на производство за счет дешевой рабочей силы, улучшается координация филиалов

Сети предприятия Совместная работа: организация процессов координируется поверх границ подразделений, распределенные производственные мощности становятся доминирующим фактором. Управление процессами подчиняется единому плану

Распределенное управление Изменяются полномочия и ответственность: личности и группы имеют информацию и знания, чтобы действовать самостоятельно. Бизнес-процессы перестают быть "черными ящиками". Затраты на текущее управление снижаются. Централизация и децентрализация хорошо сбалансированы

Распределенное производство Организация становится частично виртуальной: производство не привязано географически к одному месту. Информация и знания доставляются туда, где они необходимы, в нужном количестве и в нужное время. Снижаются организационные и капитальные затраты, так как уменьшается потребность в недвижимом имуществе для размещения средств производства

Графические интерфейсы пользователя Все в организации, начиная с высших руководителей и кончая исполнителями, имеют доступ к необходимой информации и знаниям; управление процессами автоматизируется, контроль становится простой процедурой. Организационные процессы и документооборот упрощаются, так как управленческие воздействия движутся от бумажного воплощения к цифровому

Внедрение информационных технологий может приводить к организационным  изменениям различной степени: от минимальных до далеко идущих. Все зависит от стратегии компании, предметной области ее деятельности, от уровня развития сети бизнес-процессов, от степени интегрированности информационных ресурсов и, конечно, от решимости и настойчивости высшего руководства предприятия довести начатые преобразования до логического завершения.

 

Таблица 3.5 содержит результаты организационных изменений в  компании под воздействием ИТ.

 

Таблица 3.5.

Возможность Организационное воздействие (результат)

Деловая ИТ преобразуют неструктурированные процессы в частично структурированные и структурированные, пригодные к автоматизации подготовки принятия решения

Автоматизация ИТ заменяют или уменьшают роль исполнителя в выполнении стандартных (рутинных) функций и операций

Анализ ИТ обеспечивают аналитика необходимой информацией и мощными аналитическими средствами

Информационная ИТ доставляют всю необходимую информацию в управленческие и производственные процессы конечному потребителю

Параллельность и доступ ИТ позволяют выстраивать процессы в нужной последовательности с возможностью параллельного выполнения однотипных операций и одновременного доступа многих устройств и исполнителей

Управления данными и  знаниями ИТ организуют сбор, обработку, систематизацию данных, формирование и распространение знаний, экспертных и аудиторских действий для улучшения процессов

Отслеживание и контроль ИТ обеспечивают детальное отслеживание выполнения процессов и контроль исполнения управленческих воздействий

Интеграция ИТ напрямую объединяют части деятельности во взаимосвязанные процессы, которые раньше происходили с участием посредников и промежуточных управленческих звеньев

Географическая и телекоммуникационная ИТ быстро передают информацию для выполнения процессов независимо от места их выполнения

На рис. 3.3 показаны четыре основных класса структурных изменений  в компании, которые поддерживаются информационными технологиями. Каждый из них имеет свои последствия  и риски.

 

Наиболее распространенная форма организационных изменений  с помощью ИТ - автоматизация бизнес-процессов (Business Process Automation - BPA). Первые приложения, разработанные с помощью ИТ, затронули финансовые операции и документооборот, так как это наиболее формализованная часть деловых процессов компании. Расчеты и исполнение платежей, контроль транзакций и перемещения документов, прямой доступ клиентов к своим депозитам - вот стандартные примеры ранней автоматизации. Риск внедрения этих технологий был минимальным, выигрыш - очень большим.

 

 

 

 

Рис. 3.3.  Уровни структурных  изменений в компании

Более глубокая форма организационного изменения, уже затрагивающая структуру  производства, - рационализация рабочих  процедур или улучшение процессов (Business Process Improvement - BPI). Для наведения  порядка в сложных и распределенных процедурах и процессах необходимо изменять порядок их выполнения. Суть изменений - рациональное выстраивание технологических процедур, экономия процессного пространства и времени. Рационализация также не привносит  большого дополнительного риска, так  как она может начинаться с  локальных процедур и процессов  и только после получения экономического эффекта распространяться на все  предприятие.

 

Новые ИТ в конечном счете призваны изменить природу всей организации, трансформируя ее цели и стратегические устремления (Paradigm Shift - PS): например, освоение принципиально новой ниши рынка, открытие филиалов компании в других странах, приобретение другой компании, слияние с компанией партнера и т. д. Такие организационные изменения обладают наибольшим риском, но они несут и наивысшую отдачу. Руководство компании должно осознанно подходить к изменениям такого типа, понимая всю меру ответственности за принимаемые глобальные решения.

 

В таблице 3.6 даны характеристики компаний в соответствии с успешностью  внедрения и применения новых  ИТ-технологий.

 

Таблица 3.6.

Оставшиеся в прошлом В предкризисном или посткризисном состояниях Движущиеся вперед, конкурентоспособные Лидирующие

Руководство компании не верит  в возможности ИТ для развития бизнеса. Руководство компании не участвует в планировании ИТ-деятельности. Деятельность в области приобретения, разработки и внедрения ИТ планируется в соответствии с основными потребностями деятельности компании. Высшие руководители компании формируют политику в области применения и развития ИТ.

Затраты на ИТ были необоснованными, недостаточными или неэффективными. ИТ-отдел не имеет самостоятельного значения. Расходы находятся под контролем. Компания умело применяет новейшие технологии для ведения и развития своего бизнеса.

Основной принцип приобретения вычислительных средств - дешевизна  и быстрота установки без планирования и проработки решений. Затраты на ИТ не повышаются с изменениями требований рынка и успехами конкурентов. Вычислительная среда ИТ является распределенной, надежной и понятной в применении. ИТ-расходы нацелены на получение конкурентоспособного преимущества.

ИС не поддерживается, не модифицируется, не развивается. Вычислительное и сетевое оборудование приобретается без разработанного и утвержденного ИТ-проекта, от случая к случаю. Используются современные международные стандарты и платформы для разработки приложений. Развитая, надежная и удобная инфраструктура, управляемая и легко настраиваемая конфигурация, удобные интерфейсы.

Эксплуатация отдана случайным  людям. Основная часть ИТ-бюджета расходуется на эксплуатацию и поддержку. Основные и вспомогательные бизнес-про-цессы поддерживаются ИТ-приложениями. Возможно использование готовых решений в условиях гибкого реинжиниринга, заказные решения интегрируются с существующими и открыты для дальнейшей разработки приложений.

Новые разработки, как правило, отсутствуют. ИС наращивается хаотически, сложность растет в ущерб пониманию и гибкости. Компания готова проводить реинжиниринг основных бизнес-процессов. Компания имеет собственный учебный центр